先來提個老話題，我們為什么要上銷售管理系統?

有些時候，很多企業會下意識地認為：A企業上了，B企業也上了，我們也要上系統才行。但客觀上講，我們看到上了系統的企業，會出現三種情況—上了有效果的，上與不上差不多的，上了徹底沒效果就停了的。

這背后的原因是什么?

1.很多人說，上了系統之后，老板就無所不能了，因為很多員工是不出工的，也有很多出工了但不出力的，所以想上系統看住，因為老板付了每天八小時的工資。

2.經銷商對生意不專注，代理的品牌太多了，沒有把我們品牌的產品當作重點去經營，上了系統后我便能給他提更多的要求了。

3.對經銷商的網點和陳列不太滿意。比如我近期才見過一個在洛陽做得不錯的經銷商，一年營業額大概6000萬元，而在750萬人口的洛陽市，他的網點卻有1200多家。

所以，我想這是品牌企業一開始上系統的初衷——把人員和經銷商管起來。

但現實的情況是，員工都不想用。我去任何一家公司，剛開始都會問：“到底想不想上系統?”大家都說“想”。而真正到了下面和員工交流，他們卻都會說：“您提的這個問題太好了，其實我們都不想上。”

這就回到了大家對銷售工作的定義上。一是有一定的自由度;二是銷售主管都會對業務人員強調過程管理的重要性，要網點、要陳列等。但是每個月的月初和月末說的是什么?業績。所以員工會說，你不要管我，到時我把業績完成就行了。在2012年前，因為市場自身的高成長性，業績還可以完成，但是到了2012年之后，這種承諾就無法兌現了。結果就是他們紛紛辭職走人。而不斷的人員更迭對企業的發展是沒有好處的。另外，從經銷商的角度看，他們基本上也都不想用系統，感覺像是被企業控制住了。

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但是，魔利互通去年和今年接到了很多經銷商打來的咨詢電話，說他們自己想上系統。所以這就是一個非常有意思的現象了。企業讓他們上系統，他們不愿意，但是他們自己倒是很想上。

快消行業特質是企業上系統的底層邏輯。

快消品為什么要上系統?這是很多企業還沒有理清楚的。快消品從本質上講屬于同質化、低關心度的商品，這就決定了它的消費行為是行動在思考之前。而高關心的商品，行動是在思考之后的，比如說買車，我要去學習、去試駕，然后再購買。但沒有人說，現在喝個奶茶還要上網去搜一搜，看看所謂“阿薩姆奶茶”的產地到底是什么、它的成分是什么?現實中是沒有這樣的消費者的。更多的是，在某個賣場和消費場景里，一時沖動就購買喝了。

所以，上不上銷管系統，主要看你在這四個核心點做得夠不夠：

1.網點。現在的網點和過去不一樣了。特別是在飲料行業，細分產品很多，所以變成每個SKU在渠道上是不一樣的。上次我跟賣牛奶的談，比如說特侖蘇，在保質期初期它是個偏禮品的概念，所以KA、社區和醫院渠道是很重要的。當保質期過了四分之三的時候，你在這些地方還能賣嗎?收到禮品的人看到保質期還剩1個月了，肯定會罵送禮的人對吧?但是如果我們把整箱的特侖蘇拆開來在學校門口搞特賣，媽媽們看到折扣之后會樂意購買。

所以，我們看到，不同的商品，其銷售的渠道是不一樣的，而這個“新的商品”跟庫齡又形成了新的交叉。但經銷商是不明白這些的。其實這些是在企業制定的整個“營銷邏輯和方案”里面。所以我們講，網點和SKU(及其品類、規格、庫齡)必須形成靶向的對應關系。

2.拜訪。有個經銷商跟我聊：“上系統，就開始做線路，但是做完線路后，所有的員工都說完不成業績。”其實在很多時候，我們沒有站在經銷商的角度去思考問題。

經銷商有兩個特質：

1)大部分經銷商就是個“墊款的快遞”。順豐做物流是不需要墊款的吧，送一單賺一單的錢。但是經銷商從企業打款進貨，倉儲、配送、收款都是經銷商的事。經銷商實質上變成了一個“墊了款的物流公司”。

2)經銷商老板每天早晨一睜眼，庫存的成本、貨物的成本、車輛的成本、人員的成本都擺在眼前。經銷商其實就是“出租車司機”，每天一睜眼就是從“負毛利”開始經營的。所以對于經銷商而言，網點的增加和線路的規律性拜訪，永遠是個矛盾點。

所以，我跟經銷商講，你的思路從一開始就錯了。

剛上系統是不能用線路來管理的，因為現在你的網點數是不夠的。只有在你的網點數量充沛，并且在拜訪的過程中把網點的動銷數據平衡完了之后，上線路才是事半功倍的。如果你沒有充足的網點數，在沒有把這條線路上的動銷情況調整好之前，你上“線路拜訪”功能，就一定和你的生意沖突。因為什么呢?因為經銷商每天都是從“負的”點開始經營。經銷商老板都是很現實，如果今天沒有達到銷售額應有的產出，生意就沒辦法平衡。所以線路拜訪看起來很簡單，其實建立起來很復雜，并且隨著成長、淡旺季、競爭變化，線路是要及時調整的，并非一勞永逸。

3.陳列。陳列絕不是把產品簡單地放在那里就結束了。現在，我們愛盈利的系統里有大概240萬家門店。其實，到底中國大陸有多少終端網點數，誰也不知道。有人說有700萬家、600萬家，也有人說是500萬家。但是，有一點必須明確：當產品放在貨架上，在沒有導購和銷售人員的時候，消費者看到產品后，必須感覺到它在跟我說話才行。

我們一路做營銷過來，要做貨架卡、跳跳卡等，不是為了做而做，而是要知道為什么要這樣做。

舉個例子，能量飲料在冬天鋪貨。這事沒有機會對吧?怎么辦呢?我們就把能量飲料帶進棋牌室，告訴大家“有能量，手氣才會旺”，輕傷不下火線。所以，不管什么時候，你都要找到產品的銷售關聯性，這個時候打麻將的人不差5塊錢買瓶飲料喝喝。那么這個時候，海報放在這里才是最有價值的。試想在這個時候如果沒有這張海報，消費者也許沒有這樣的消費習慣的，泡杯濃茶喝喝也就算了。

所以我們說，陳列不是把貨放在那里就好了，而是必須有非常吻合這個場景的消費邏輯去釋放。

4.動銷。網點和陳列是進攻，拜訪是堅守，動銷是成長。

如何在一個網點從一個SKU幾個排面，到多個SKU多個排面，再到多個品項，到特殊陳列資源占有，把一個普通網點培養成品牌的重點店、核心店，關鍵在于對本品和競品、類競品動銷數據的把握和分析。

傳統門店不同于電商，陳列位置、倉庫空間就是流量，店老板需要考慮坪效、品效，商品不能流轉，不能幫店老板掙錢，光靠客勤是堅守不住的。

動銷由兩個事件構成：門店訂單和門店庫存。訂單是過程管理的終點，是流程管理的起點，是門店覆蓋人群的晴雨表。

根據動銷數據，及時調整SKU，調整陳列位置、大小，及時因應活動，才能真正幫門店掙錢。能幫門店掙錢的能力，才是真正門店“掌控力”。

同時，對門店精確到SKU的動銷管理，能有效提升渠道庫存周轉率和資金使用效率，進而推動生產企業更好地實現產銷協調，落地以市場為中心，即以消費者需求為中心的經營邏輯。