銷商就是靠下游客戶吃飯的，下游客戶的數量和質量，很大程度上決定了經銷商的總體銷售業績和利潤貢獻。

對于下游客戶的開發工作也是持續進行的，畢竟只有極少數經銷商對當地市場做到了百分之百的覆蓋，再說了，下游客戶群體本身也是動態變化的，每天都有新店開出來，自然得要保持開發工作了。

經銷商老板也清楚持續開發的必要性的，但是，實際的推進工作還是比較簡單直接的，往往是要求所有的業務人員，都要承擔新網點的開發工作，當然了，有的老板也會單獨給錢的，即是每開發一個新網點給多少錢。不過，問題就是開發效率不高，業務人員對新網點開發的興趣不大，開發效率也低，一個月也開不了多少家出來，再有，新開發出來的網點死亡率也挺高的，往往也就進一次貨，后面就沒消息了。

新網點的開發效率低，不能怪業務人員，更不能怪網點本身，主要原因是老板在新網點開發這個問題上的操作思路過于簡單，缺乏整體的規劃性和推進系統，也缺乏相關的量化標準和動作流程，也沒有什么開發策略，開門見山，直奔主題。

在新網點開發這個問題上，有些基本的流程和套路還是得要有的：

一，明確終端類型

即是在當地終端，有多少種終端，例如大賣場，連鎖超市，百貨公司，煙酒店，小超市，餐飲小店，連鎖餐飲店，菜市場小店等等

二，各類終端的總數

雖然不會做到百分之百的開發，但至少得要知道在本地，各類型終端的總量有多少吧

三，覆蓋率的目標設定

也就是鋪市率，這個鋪市率氛圍兩個指標，一個是在各類終端里的鋪市率，例如在百貨公司類終端的鋪市率，還有一個是總鋪市率。當然了，不可能百分之百，基于自己的實際服務能力，設定一個合理值就好。

四，網點質量目標

不但要有數量目標，還得要有質量目標，下游客戶的質量，只要體現在兩個方面，一個是對高端產品及新產品的占比，一般來說，高端產品和新產品的占比能到20%以上，就算合格了。再有一個是合作關系的等級，是關系一般，關系較差，還是關系較好，這個合作關系，也就是客情，也就是互相給面子，直接涉及到訂單數量，陳列位置，乃至結算效率。

五，開發目標的基本設定

不可能百分之百全部覆蓋，鋪市也是選擇性的鋪市，那么，這就得設置對應的開發目標，也就是什么樣的客戶，值得去開發，一般來說，要基于這幾點因素：

1，所在位置，與當前的正常送貨路線是否重疊，若是位置過于偏遠，專車跑上幾十公里路，就為一個超市送三百塊錢貨，這樣的賠本買賣不能干

2，門店的信譽，這個得要打聽打聽，信譽糟糕的店老板不能打交道，不然沒法確保利潤，甚至貨款回收都成問題

3，該門店的主要客戶群體類別與消費檔次，與公司主推產品之間，是否存在匹配性，指望老工廠家屬區的超市來主推進口高端紅酒，就走偏了。

六，地圖化標注

設置一個巨大的本地地圖，將各類網點情況進行地理位置標注，一般是三類網點，即是當前已經在運營的網點，計劃開發的網點，知道但是不打算開發的網點(雖然不開發，但至少得要標出來)

七，全員開發還是專員開發

傳統的做法是全員開發，每個業務人員都要承擔新網點的開發工作，其實這個沒必要，因為要考慮到實際情況，這個新網點的開發，對業務人員的專業技術，溝通水平，心理素質，乃至外形外貌都有更高的要求，不是所有的業務人員都具備開發新網點的能力。讓能力不具備的業務人員出去開發新網點，不但效率低，而且還會影響公司形象，所以，可考慮在業務團隊中，選擇一兩位綜合能力較強的業務人員，作為開發專員，當然，也不是只做開發工作，還是也正常業務工作為主，每月抽出幾天的時間，進行新網點開發。

八，前期的基本鋪墊工作

新網點開發，最忌諱直接沖進去開門見山，起碼得要其他業務人員有個基本的前期掃街調研工作吧，收集基本的門店信息，諸如營業狀態，老板是誰(拍照)，主推產品，溝通特點，門店的淡旺季時間等等，提供給開發專員作為參考，也是提升了開發專員進店的溝通效率。

九，先建立關系還是先拿訂單

傳統的開發模式，就是希望在第一次就拿到訂單，這樣老板才是視作為開發成功，這個要求看起來是短平快，但實際效果差，畢竟第一次接觸，還沒有建立起認可度和信任，拿到訂單難度大，即便是拿到的也是小訂單，且大大加重了開發專員的壓力。所有，前一兩次上門，主要應以建立關系為主，不要急于拿訂單，差不多到第三第四次了，再轉移到訂單上面來。

十，防止死亡訂單

有些門店就只是在開始第一次下了訂單，后來就沒消息了，這種訂單也就是死亡訂單，主要是因為業務人員貪多求大，第一次訂單沒有把握好，過于看重銷量(也就是自己的提成)，導致第一筆訂單就把門店給噎死了。

在第一筆訂單的設置方面，務必要控制總量，原則上偏小不偏大，且貨品結構要與該店的銷售特性能結合起來，必要的話，還可采取(第三方)回購措施，確保門店對第一筆訂單的信心。