03、互聯網思維

從消費形態上看，全民進入互聯網時代，消費者越來越理性，選擇越來越自主，拒絕被動接受廣告信息，主動尋找自己感興趣的信息。由普通大眾演變為個性不同的社群、每個人都有各自的社群標簽，因此白酒行業的社群化營銷在興起。

從褚時健的“褚橙”到吳曉波的“吳酒”;從瀘州老窖的“三人炫”到“桃花醉”，再看今天的江小白。都是互聯網思維在白酒行業應用典范!

江小白的陶石泉說：“我從來就沒有想過要和誰競爭，要搶誰的地盤，我也競爭不過別人，我就是個小曲清香酒，我本身就是個小品類，我只是嘗試一種新的賣酒方法”陶石泉的話或許給眾多中小型酒企帶來啟發!

無論是江小白的“表達瓶”產品開發、線下約酒、致青春的廣告植入、還是線下“JFC”組織和“KQL”營銷以及我們今天看到江小白已經在重點區域的傳統終端開始進行運作。所以毫不夸張的說江小白前幾年只做了一件事：就是基于消費者培育的“社群營銷”模式，這和當年口子窖做酒店盤中盤、洋河做“消費者盤中盤”，內在的邏輯不謀而合。

區域酒企如果能從產品開發到消費者培育都能用互聯網思維角度，很有可能會打開新的增長空間，企業可能會彎道超車，業績甚至成為幾何級數的增長。

再此舉個栗子：陜西有個很小酒類運營公司和當地文藝界網絡大咖合作，半年就實現了千萬以上的銷量。

04、商業模式的創新和渠道模式的迭代

商業模式的創新：隨著互聯網+和共享經濟的興起，酒企要在招商模式上實現創新，創新的本質是滿足經銷商的深層次需求和新型商業伙伴的培養，前不久金六福的一壇好酒在全國招募85后合伙人，同樣江小白在2017年投資1個億幫助年輕的創業伙伴，首批貨款減免政策!

雖然，這些創新看似簡單，但我不能驚嘆他們對消費人群洞察的精準度，85后的人都有顆創業的夢想，迎合了他們內心深處的需求。這是一種“新勢力”與“舊勢力”的完美競爭，差異化的戰略無處不在。

渠道模式的迭代：隨著消費生活方式和消費理性的不斷增強消費碎片化導致渠道不斷碎片化，核心終端的引領性在降低，依靠過往的渠道運作模式，效果越來越不明顯，我們依然看到一二線名酒對核心終端的大面積陳列，最終我們看到不是酒賣給消費者了，而是在終端陳列，有很多產品就是一年三節才銷售，純粹成了節日禮品酒。核心終端的背后是大量的長尾終端，如何做好長尾終端和核心終端的操作是區域酒企深度思考的一個問題。

區域性酒企在資源非常有限的情況下，長尾終端的打造和機制化運營是值的區域酒企更加深思的問題。長尾終端打造的三大核心武器：

一、組織的衍生;二、終端數據化營銷;三、終端道具式場景營銷

05、組織建設與企業文化打造

白酒行業屬于傳統行業，甚至我們依然可以認為是勞動密集型企業，特別是營銷組織依然是企業的核心，洋河沒有強大的地面組織可以說達不到今天的品牌成就，廣東百年糊涂、安徽宣酒等都依靠強大、高效的組織執行力在自己的區域建立了一道牢固的防火墻。

從行業的競爭角度上看，中小型酒企的核心競爭力是組織的高效執行力和組織管理能力。

組織效率的發揮從本質上說是組織對企業文化的高度認同。中小型白酒企業從本質上來說，企業文化都是比較缺失的，核心是老板的文化，或者說是企業的用人理念。中小酒企如何在組織建設上進行突破?

白酒和快消品中的飲料、啤酒不一樣，企業在遇到業績不穩定的情況下

首要的不是縮減組織，而是更加激發組織優秀者的能動性。中小酒企組織打造的三個核心：

1. 平臺開放、共享成長：在新的產品和新的區域的開拓上，給與組織更大發揮的空間和有競爭力的薪酬體系，打造一支勇于拼搏和創新的團隊。

2. 深度下沉、組織高效：在核心區域市場，組織需要進行深度下沉、下沉到終端、下沉到和消費者建立直接的溝通，打造一個終端天網工程、消費者人網工程。

3. 權利集中、抓大放小：中小企業老板在組織管理上一定是中央集權制，保證組織的凝聚力，同時給與中高層在事情上放權，讓中高層有費用審批權、敢花錢、會花錢、花好錢，發揮組織的能動性。

在這里筆者更期待白酒行業的手機現象，就像當年的智能機打敗了摩托羅拉和諾基亞，真正實現消費需求的真正升級!讓消費者有更多的產品體驗和消費。