2020年時間已經過半，各家酒企、酒商交出的上半年答卷也各異。

相對來說，一線名酒的恢復是最快、最強的，更是超出了無數人的預期的，這從7月初再次火熱的股市就可見一斑;省酒的恢復相對緩慢一點，多數省酒企業都以壓任務式的方式應對這次的疫后保衛戰;區域小頭部酒企相對仍然較難，多數是停滯不前的，甚至不乏倒退者。

2020年，對于數量最大、社會貢獻最多、關聯面最廣泛的區域小頭部酒企而言應該是憂喜參半的，既有行業總體環境的不利，也有政策的放開。

在一季度，國家適當放開了對白酒生產許可證的經營限制。按國家經貿委第14號令《工商投資領域限制重復建設目錄》要求，白酒生產和經營權限是有所限制的。此次‘解禁’，對區域小頭部酒企有著深遠對行業影響。

01、現狀與6大特征

歸結起來，目前區域小頭部酒企正在呈現出6大特征：

1、集中分布區域沒有改變

區域小頭部酒企在全國范圍內均有廣泛分布，相對較為集中區域仍然為山東、川渝、貴州、河北、河南及東北大部分區域。

2、產區概念得到升華

隨著移動互聯浪潮的延續，隨著自媒體、新媒體的應用，區域小頭部酒企的傳播獲得更多的聲量和關注。過去名酒區鎮讓更多消費者聽到、知道、購買到和關注，過去的 “老酒窩子”有迎新春之勢。

與十年前不同的只是排名發生了變化，最新的名鎮排名應該是‘茅臺鎮、杏花村、洋河鎮、古井鎮’等。最新的產區排名應該是‘茅臺產區、四川產區、江浙產品(黃酒)、東北產區’等。

另外，政府性的白酒產業區鎮已經在建設和推廣過程中了。

3、舒適度有所變化

十年前、五年前，區域小頭部酒企區域中，“生活”較為滋潤的仍然是山東、四川、河南等地區的區域小頭部酒企。

山東消費者保持著對本地品牌的忠誠度仍然比較高，仍然以喝地產酒為榮。但是，隨著，消費者意識的轉移，山東區域消費者對本地酒企的“忠誠度”在持續下降。

目前，消費者仍然普遍認為川酒質量好、品質上乘，川酒也更加會講故事了，不乏提升到川渝生活狀態方式輸出者。只是，瓶裝酒輸出低端化現象仍然沒有得到明顯改善，仍然以原酒輸出為主要形式。

河南板塊持續向好發展。河南省政府牽頭擂響的振興豫酒的戰鼓，讓區內諸多區域小頭部酒企乘上了東風，形成了區域利好。

4、規模化門檻沒有改變

目前，區域小頭部酒企規模門檻分別為億元以上、6千萬級以上、3千萬以上級、及3千萬以下幾個檔次。

每一個門檻對于區域小頭部酒企意義重大，仍然是其每次沖關和晉級的衡量標準。同時，每一次晉級后也將給區域小頭部酒企帶來更加廣闊的生存空間。另外，其規模的紅利仍然存在，仍然會使區域小頭部酒企獲得短暫的“運氣”。

5、戰國時代仍然持續

目前，區域小頭部酒企龐大而各異凸顯，有的銷售額只有數千萬，其在生死線上迷茫著、徘徊著;有的剛剛過億元，同樣在發展岔路口處迷茫著、徘徊著;少數在3億元左右在瓶頸期迷茫著、徘徊著。

區域小頭部酒企仍然呈現顯著的多為品牌無序化、產品同質化、價值低端化、諸侯混戰等狀態。

6、特優美仍然是質量化發展秘訣

過去，區域小頭部酒企被統一稱為小酒企。只是隨著特優美概念的全國流行，無數區域小頭部酒企找到了自有和個性的發展質量化道路。這從近五年、十年前的區域小頭部酒企生存歷程可見一斑。

02、“4小、5多、6缺”下的生存困局

宏觀限制、微觀競爭、資本碾壓等大環境不利于區域小頭部酒企生存仍然是大趨勢。

過去五年助力區域小頭部酒企的是營銷大于品牌、品牌大于產品、產品大于核心技術。但是，隨著同質化的更加嚴重，區域小頭部酒企在技術方面的不足，越來越明顯，或可成為制約其生存的命門。

其中，小、多、缺成為了區域小頭部酒企眼下最大的共性困難，主要表現銷量小、企業利潤小、單品貢獻率小、品牌影響力小(“4小”)，產品線多、市場布局多、渠道涉足多、產業形態多、老板想法多(“5多”)，缺資金、缺現金流、缺人才、缺文化、缺營銷邏輯與制度、缺戰略規劃(“6缺”)。

這些區域小頭部酒企所面臨的實際困難，已經成為阻礙其發展的短板，不過也有望成為未來發力的支點。

從市場布局結構上看，區域小頭部酒企仍然多集中在某縣域內或某區域市場內，較好一點的實現了1-2個較好的區域樣板市場的占有，但是整體上市場結構不合理，占有率低、話語權少。

從競爭結構上看，區域小頭部酒企仍然是在市場排名的TOP3榜以外成員、TOP10榜的中居3-5名乃至更靠后成員。前三多被省酒、國酒或多區域強勢品牌所掌握。在區域內進入市場前三強序列，是做好區域王或地頭蛇的不二選擇，更是掌握一定制空權的基礎;就是前文所說的山東消費者對本地酒的消費者忠誠度轉移類似，排名榜表面看是名次，本質是競爭占位之戰略。更是對消費者消費信心的持續教育戰略。

從價格帶結構上看，區域小頭部酒企由于品牌力和產品力較弱，其核心產品或歷史大單品多集中在68元/瓶以下的價位居多(好一些的在98元/瓶價位有一定話語權)，百元商務主流檔位乃至區域次中高端(200-400元)檔位多被外來品牌壟斷，對于長遠發展極為不利。

從戰略結構上看，多年來多以跟隨策略為主，跟在大品牌后面有湯喝湯沒湯喝風是常態。目前這中現象和思維慣性仍然沒有本質的改變，戰略的重要性并沒有被大多數的區域小頭部酒企老板們認可，所以才有區域小頭部酒企的各種停滯不前、舉步維艱、岌岌可危或是各種“難”。

03、5大突破路徑詳解

1、生死線：長跑型突破

進行長跑型酒企的突破，是區域小頭部酒企的生死線。

在新的消費升級驅動下的酒企進入了“長跑冠軍”時代，即‘能夠跑、堅持跑、長期跑的良性長線企業。

近年來可以發現能夠影響市場、引導市場、跑贏市場的都是長線型企業;其必須向市場長期提供高品質、放心產品的酒企才能獲得消費者的認可。那些過度追求短期效應、過度追求利潤、過度追求包裝、放棄酒質、放棄發展模式的酒企將快速的被市場(消費者)淘汰，酒水消費會進一步回歸理性消費、品質消費、健康消費等。

所以，在未來，區域小頭部酒企必須做一個長跑型的選手才能有機會成為長跑型企業，才能有可能參與未來的市場競爭，才會有獲得活著的權利。

2、生存線：龍頭突破

進行區域龍頭酒企的突破，是區域小頭部酒企的生存線。

區域小頭部酒企不光要活著、還要活的好一點，要獲得更大的生存空間、更多的話語權、更多的成長資源、更多的發展機會。這個時候區域市場的壁壘作用就充分體現了。

進行區域龍頭酒企的突破，其核心在根據地市場構建，其載體在大單品打造，其模式在于標準化營銷的運作，其結果是穩重有增的銷量業績。

區域龍頭酒企一般性標準是什么?首先，是一個根據地市場的打造，即根據地市場是大后方、是自帶銷量的市場、是企業的人財物基地;其次，是完善一個適合區域市場需求的產品結構，即強勢產品本身就是區域市場爭奪話語權的工具，是有消費者培養的載體，是品牌的宣傳窗口;再者，構建一個能打陣地戰的辦事處組織，即區域龍頭酒企的組織一般都以辦事處建制為主，再配以本地化的人員、有效的人脈資源、合理把控市場建設節奏等，可讓區域小頭部酒企完成生存線的突破。

3、發展線：優特美突破

進行“特優美”酒企的突破，是區域小頭部酒企的發展線。

“特優美”酒企是諸多區域小頭部酒企看得見、摸得著的特色化發展之路構建。

要強調的是小區域酒業可以成為“特優美”酒企，但不代表小企業就一定是“特優美”酒企。

“特優美”酒企的一般標準是：具有產品或服務獨特性、品質超優、體驗超美等特性。

4、情懷線：地緣品牌突破

進行地緣品牌酒企突破，是區域小頭部酒企的情懷線。

地緣品牌酒企的突破要點是先細分、再占位、后強化，即先細分渠道或市場或產品，鎖定其品牌價值可以承受的核心消費群體，再進行精準定義、精準占位，然后集中區域小頭部酒企的有限資源進行集中引爆，集中造勢、集中炒作和宣傳，讓其地緣品牌定位深的人心。

新的地緣品牌時代已經到來，其非常適用于區域小頭部酒企，如縣酒、個性酒、特優美酒企等。在新一輪行業大環境的調整趨勢下，地緣品牌時代的到來與興起將是區域型酒企的新機會，迅速的進行地緣資源的搶占、加成、區隔，將掌握快速構建區域小頭部酒企的特殊情懷。

5、戰略線：信仰突破

進行信仰酒企的突破，是區域小頭部酒企的戰略線。

近年有不少企業主都在需找屬于自己的企業文化、創業本源、或是企業(個人)信仰。作為數量巨大的區域小頭部酒企和企業主們更應該去思考，去找回自己關于做酒的信仰。

04、發展脈絡和戰略思維

1、新營銷源自價值營銷

為什么要做新嘗試?新的消費者體驗形式又是什么?答案是“場景”。區域小頭部酒企必須進行強場景營造，強體驗營造。

白酒的核心場景是‘聚飲’，其中聚飲場景里，過去行業聚焦了宴席、禮品，但更多的關注的營銷手段、和形式層面，而并沒有隨著消費者需求的升級而深入、強化。

所以，場景還應該圍繞“體驗”來展開。以湖北某品牌舉辦的“綿柔薈鑒賞家之夜”為例，綿柔薈是一個主題場景，將品牌內容、品牌資產、品牌主張融合成為一個完整的場景，讓消費者在這里可以感受到高端、大氣、內涵、高雅的品牌教育，更可以給消費者帶來一站式享受。

2、區域小頭部酒企需要頭部思維

疫情是任何酒企繞不過去的彎道。

從思維意識層面看，多數酒企面對疫情事件的反應是差強人意的;從驅動邏輯層面看，多數省酒、或大區域酒企的驅動邏輯仍然是營銷，仍然未升級;從消費層面看，大眾檔位是紅海中的紅海，質量化低下加速。

大亂必有大機遇，掌控困難便是掌握規律。進行疫后資源的再次搶奪，亦或可增長”，區域小頭部酒企同樣可以有頭部，這也是頭部理論在區域小頭部酒企中的嘗試和體現。

基于此，區域小頭部酒企一要不斷做新的表達，不斷挑戰價格天花板、打開價格邊際，不斷搞事情、搶地盤、成為話題中心， 不斷追求更高質量的發展進行深刻組織革命。(本文作者系邵伶俐 丁永征 劉珊珊 陳增良 安偉凱 楊軍 楊威 安偉凱 吳凡 李小偉)