2010年我曾寫過一篇文章，說生活用紙企業將全面進入深度分銷時代，其時生活用紙行業的四大企業只有恒安集團在做深度分銷，恒安的深度分銷開始得比較早，大約在2003年。時至今日，生活用紙行業的金紅葉、維達、中順潔柔、山東東順、上海的潔云、五月花等企業相繼進入了深度分銷行列。

到底為什么要進行深度分銷?深度分銷有什么好處?現在是否還值得繼續實行深度分銷模式?相信不少企業高層曾經探討過這些問題，因為深度分銷曾經是中國營銷界的靈丹妙藥，曾經為中國營銷立下過汗馬功勞。其中最為得益和成功的當數快消品企業，如寶潔公司的廠商一體化小店分銷模式，可樂的101項目模式，康師傅的營業所模式，欖菊的鄉鎮分銷模式，其實這些模式曾為這些企業在行業中快速增長起到了很大作用。但是，我今天卻要說深度分銷將成為末日黃花?任何模式都受時間性和空間性的限制。當然，最主要還是基于以下分析。

第一、時代變了，消費者的消費習慣變了。前十年深度分銷之所以能夠起這么大的作用，關鍵一點是市場還處于井噴階段或者說是這個時候的企業還處于供不應求年代，其時，大小終端如雨后春筍一樣拔地而起，從一線北上廣深到三四級城市，甚至到鄉鎮，超市“一夜之間千樹萬樹梨花開”。然而，時至今日，一個是部分行業產能過剩，企業要想還是采取大量生產模式已經不再可能。另一個是產能過剩意味著消費者可以隨意比較商品，選擇權在消費者的手里，消費卻不能滿足企業的產能要求。還有最為致命的是隨著互聯網購物的迅猛發展，消費者已經不再只是在超市里購物了，互聯網里有更多的商品選擇，更快捷的送貨，更便利的購物和更好的售后服務。你很難看到80后、90后還在逛超市購物，大部分都在網購，即便是在超市購物也是因為在逛超市時一時忘記網購了而沖動購物罷了。

第二、企業現在還采用深度分銷已經難有競爭力。當某個模式被每個企業都在使用的時候，你就會發現這種模式的使用其實已經失去相對的競爭優勢，競爭策略的終極結果就是要建立競爭優勢。深度分銷的目的就是為了終端攔截實行的廠商一體化，以期達到大小店通盤控制，但當大小終端已經進入到各廠家都想盡辦法來爭奪的時候，剩下的就是降價、促銷、終端不斷搞活動，拼人員、拼費用，廠家大家都進入到難以為繼的境地。即使銷售量上升了，但利潤還是逐年下滑。我們曾經一直吹捧的“康師傅”的深度分銷模式，鼓吹其它企業學習，學習他的渠道和終端控制。且看看康師傅公告，截止2014年12月底，康師傅共擁有582個營業所及77個倉庫，36837家經銷商及118359家直營零售商。這么龐大的網絡需要多少人員來支撐，每月需要多少費用支出?據其財報顯示，從2010年到2014年銷售業績雖都有增幅，但利潤卻是持平和下滑。這說明什么問題，這表明了一個問題，這種銷售模式已經走到了盡頭，即使業績有所增加，但卻是吃力不討好的做法，是不具競爭力的模式。營銷人往往都是只關注銷售業績，卻少有關心利潤增長。所以，我想說的就是康師傅要想突圍，必須另辟蹊徑。

第三、BC類店和傳統經銷商經營艱難。我不敢說BC類超市倒閉潮來臨，但是，我們可以看到中小超市和經銷商的經營已經步入艱難階段。導致這樣的結果其一是因為許多行業產能過剩，大家都在拼價格、拼費用、拼人力，爭搶擠壓超市堆頭的使用權，其二是個大中小超市也進入商品價格大比拼、活動大比拼，臺面價格利潤少。其三是近年來人力成本、物流成本、倉儲成本大幅上升。10年前一個專業司機每月工資大約2000元，現在一個專業司機工資必須在4000元以上，成本加高一倍。其四是超市費用也在逐年增高，就連縣城的二流超市也要堆頭費用，因為這些超市也是無奈，只能靠費用支撐日常開支，商品價差已經無法維持超市經營。而經銷商則說“做超市死，不做超市也是死，反正都是死!”很是無奈。所以，近幾年來我們看到的是經銷商都在逃離、轉行、甚至關張。渠道商轉型迫在眉睫!

第四、深度分銷的核心思想是建立廠商一體化運作終端，而今天的商家都在逃離、轉行和關張的狀態，你廠家就算是想一體化，我估計經銷商還未必跟你與狼共舞，因為舞的結果是賠了夫人又折兵。筆者也曾跟許多經銷商閑聊過這個問題，也看過多個廠家目前還在開展的深度分銷進度工作，實際上是廠家一方情愿或者是很艱難地開展工作。除非是像康師傅這樣的公司自己運作終端，但這樣的模式更是費用難以支撐，特別是對于那些產品線不寬和不深的企業，更是獨力難持。

我深信，深度分銷將成為末日黃花，不信的話你可以拭目看看!(文/梁勝威)