在白酒行業的賽道上，目前的參賽選手主要分為三大陣營：全國名酒、省級名酒和地方名酒，本文所說的區域酒企是指地方名酒，強勢區域酒企是指在區域酒企中發展比較好，已經實現地級市場為王的區域酒企。
區域酒企全省化首先要把模式設計好
區域酒企全省化有兩個基本模式，第一個就是省會市場中心開花模式，第二個就是外圍市場包抄省會的農村包圍城市模式。
采取第一種模式，攻打省會市場的時機選擇很重要，因為省會輕易不能打。例如山東的扳倒井在接近5億體量的時候就沒有選擇直接打濟南，而是攻打濱州，因為扳倒井所在地淄博對濱州有一定的輻射，同時濱州也沒有強勢的地產酒。
外圍市場農村包圍城市的全省化模式適合主打中檔和中低檔價位，主打中高檔價位不適合，安徽金種子曾經主導柔和系列就是這樣的例子，但在消費升級的大時代背景下，強勢區域酒企不適合把這一模式作為首選。
在當前的市場環境下，區域酒企全省化擴張應該選擇第三種模式，我稱之為混合全省化模式。即品牌造勢先行(求勢)，中高檔大單品牽引(求質)，中檔產品托底(求量)。
首先品牌必須先行，在全省范圍內進行品牌勢能的打造，將品牌從大本營(地級市)逐步拉升到全省的高度。其次，在全省范圍內樹立一支中高檔品系(系列化)全省通賣，提升品牌的檔次。第三，中檔產品采取靈活性的產品策略進行分區域區隔專銷，進行大流通運作，追求銷量最大化，為品牌和中高檔產品提供輸血。
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區域酒企全省化的落地性戰術也很重要
光有一個好的戰略，如果配套的戰術錯誤，其最終的結果也是失敗。因此什么的戰略決定什么樣的模式，什么樣的模式決定什么樣的戰術。這其中最怕的是錯位。
先說品牌，企業實施全省化，首先需要進行全省化的品牌定位，企業作為地方品牌和作為省級品牌，其定位肯定是不一樣的。其次，是進行全省化的品牌占位，與其他全省化品牌相比，企業的特色和優勢在哪里?以此確定品牌的核心價值。第三，必須啟用全省化媒體，因為只有全省化的媒體才能建立全省化的品牌勢能，才能實現全省化的傳播覆蓋。如高速大牌、高鐵媒體，省臺等。
再說中高檔品系，首先在產品架構上，大本營市場的產品線必須要和外區市場產品進行區隔，用大本營市場的老產品或是相對成熟的產品來打全省市場，顯然是不合適的。
最后說中檔產品，中檔產品屬于大流通產品，在市場發展不均衡的情況下，必須要保持產品的靈活性，不適合搞大單品，應該以區域專銷產品作為產品線設計的基本指導思想。這樣既可以最大化規避跨區域竄貨，也可以繼續實施區域自治以保證在運作上的靈活性。
區域酒企全省化組織改革和配套必須先行
從組織的角度而言，很多區域酒企組織最大的特點是“前強后弱”，前端組織相對較強，后端組織相對較弱;銷售組織相對較強，市場組織相對較弱;區域組織相對較強，總部組織相對較弱。
伴隨著企業全省化戰略的實施，如果沒有一個強大的總部，這個戰略是很難實現的。因為不論是全省化品牌的塑造，還是全省化中高檔品系的打造，都離不開一個強大后臺的支撐，我稱為總部能力。
縱觀全國中高檔產品的成功，采取的都是中央集權機制，而不是區域自治機制。洋河如此，古井如此，郎酒也是如此。因此，企業中高檔產品的運作要取得成功必須要有全省一盤棋的思想，必須要配套集權機制。
綜上所述，區域酒企在運行機制上需要采取中央集權和區域自治相結合的方式，中檔產品實施區域自治，中高檔產品實施中央集權。
為此，依據行業新一輪發展的特點，區域酒企在營銷組織架構的設置上要進行改革。首先，采取產品事業部和區域事業部相結合的混合組織模式，即在銷售公司下設立中高檔品系事業部，通管全省中高檔品系的運作。中檔產品繼續實行區域事業部制，大本營市場實行檔位事業部模式制。其次，建立和健全總部職能，重點是加強品牌部和銷售管理部。
區域酒企拿下省會市場要把握好五個要點
復盤諸多省份區域酒企全省化的發展路徑，當一個縣級酒企成功占領所屬地級市場之后，大部分會選擇攻打省會市場，因為拿下省會市場，是實現全省化最快的方式。
在很多區域酒企的全省化過程中，攻打省會市場的區域酒企不在少數，但大部分最終的結果是鎩羽而歸，其總體成功率不高。
通過研究我們發現，成功拿下省會市場的酒企都有以下幾個基本特征：第一，通常采取的是大單品模式(如古井的年份原漿、仰韶的彩陶坊);第二，基本上采取的都是品牌驅動模式，強調品牌傳播造勢。第三，通常派遣的都是企業最精銳的隊伍，甚至有些企業是銷售公司老總親自掛帥。第四，基本上都是抱著必拿的決心，在投入上通常是不計成本。第五，一般都是一鼓作氣，集中資源，快速拿下，速度也很重要。
通過以上分析不難發現，為什么很多區域酒企攻打省會市場會失敗?是因為沒有把握好以上五個要點。拿下省會是強勢區域酒企全省化中非常重要的一步棋，所以必須先謀而后動，不可盲目行事。
區域酒企守好大本營市場的首選是升維防守
區域割據，本地人喝本地酒，在很長時間內是區域酒企賴以生存的底層邏輯。但伴隨著中國人口的大流動，區域封閉大環境的打破，白酒消費的開放性正在日益凸顯。
在此背景下，很多本地酒不強的市場，已經淪為了外來酒的天下;很多本地酒相對強勢的市場，也出現了無法阻擋諸多外來酒輪番進攻和騷擾的情況。因此，從發展趨勢上來看，企業之間的相互滲透和包容在所難免，這決定了區域酒企一味的進行基地防守已經不是一個最佳的應對策略。
對于區域市場而言，外來酒和本地酒是兩股不可調和的力量，通常外來酒是通過利潤和品牌優勢來挖本地酒的墻腳，本地酒通常是靠感情優勢來鞏固其在本地的優勢。但任何一個本地品牌，都有產品成熟和利潤縮水的時候，于是渠道因利潤而反水，消費者因品牌而變心。
所以，我們看看成功的品牌是怎么做的，總結為四點：第一，品牌升維，第二，產品提價，第三，產品迭代，第四，秩序嚴控。其中，最重要的是品牌升維，我們也稱為區域酒企的升維防守。例如洋河，如果洋河到今天依然只做一個江蘇市場，他也會遇到和很多區域酒企相似的問題。但洋河通過品牌升維，把洋河打造成一個全國性的品牌，消費者變心的問題就很好的解決了(因為洋河不再是江蘇品牌，也是全國性品牌，和其他全國性品牌一樣，消費者喝著就感覺不掉面子了)。
一旦品牌實現了升維，就會實現基地市場的二次反哺。這就是說區域酒企在基地積累期會通過自身內在的努力達到一定的銷售規模，但發展到一定階段會停止增長。完成品牌升維后，通過二次反哺，基地市場會實現第二次突破和規模增長。
區域酒企大本營市場防御戰的四個關鍵點
區域酒企在積極進行全省化擴張的同時，大本營作為基地市場也同樣不能松懈，所以大本營市場的防御戰怎么打，也是需要想清楚的。
第一，正確評估和判斷。大本營市場的本品規模天花板在哪里?同時還要分析本品不同檔位產品的規模天花板在哪里?因為錯誤的判斷會帶來錯誤的決策。如同池塘里只有3條魚，非要抓出4條魚，這就會出問題。
正確的判斷大本營市場的銷量天花板，對于大本營市場的健康良性發展至關重要。判斷過低，不利于市場的防守和潛力挖潛。評估過高，會造成目標設定不切實際，速度要求過快，進而適得其反。
第二，大本營市場要從地方情感驅動向品牌驅動轉變。伴隨著外來品牌的輪番進攻和騷擾，消費者的心智正在受到前所未有的沖擊，僅憑地方情感，難以阻止消費者“變節”，這就需要企業在消費邏輯上，從情感驅動轉變為品牌驅動。
區域酒企作為地方品牌，經歷幾十年的發展，具備很高的品牌知名度，但從客觀的角度評價，很多區域酒企的品牌活躍度仍需要加強，品牌強勢勢能還沒有完全建立，地方霸主的氣勢尚沒有形成。
第三，中高檔價位產品需要調整驅動邏輯。分析一款產品是怎么下滑的最好辦法，就是分析這款產品是怎么起來的。在大本營市場，如果企業中高檔產品的發展是靠政務驅動發展起來的，伴隨著國家政策的變化，政務驅動的效用在持續衰減。同時政務驅動也變相說明了我們與大眾群眾是存在距離的。因此，著眼于中高檔產品的成長，區域酒企需要建立以大眾驅動為核心的中高檔產品發展新邏輯。
第四，盡管解決不了長期的防守問題，但短期的防守戰術也需要考慮。為了進一步強化對大本營市場的防守，在渠道上必須要采取漸進式的排他性策略，以為企業爭取更多發展時間。
從區域酒企到強勢區域酒企，是一個非常大的發展跨越，從強勢區域酒企到省級酒企更是一個巨大的跨越。一個區域酒企的發展如逆水行舟不進則退，全省化擴張和大本營防守成為了強勢區域酒企追究不斷發展的基本命題。
