2015年3月貴州茅臺在成都春季糖酒會正式推出“一曲三茅四醬”系列酒戰略計劃，到2016年初的系列酒11個億的銷售。有分析人士指出：“一次性運作8個品牌,對于任何一家酒企來說,就會應接不暇，2015年茅臺系列酒目標和實際情況的高度錯位，證明了這一點。”面對主品牌茅臺庫存清零，產能供給方面的壓力，茅臺正計劃調整之前聲勢浩大的“一曲三茅四醬”系列酒戰略計劃，進一步聚焦產品，確保主品牌之外的系列酒能成為茅臺公司又一業績驅動力。該戰略意味著2015年成都春季糖酒會期間提到的“一曲三茅四醬”(一曲指貴州大曲;三茅指賴茅、王茅、華茅;四醬則包括：漢醬、仁酒、茅臺王子、茅臺迎賓)說法將做出重大調整，產品戰線將進一步梳理聚焦，將原系列酒產品戰略進一步升級。以茅臺為首的醬香系列白酒能否實現“十三五”的彎道超車?引領中國醬香白酒從繁榮走向繁榮，目前尚存幾個值得探討的變局。

1、戰略導向。以茅臺酒為例，或許茅臺從戰略層面一直把保樂力加作為競爭對標，不久前發布的“2016年全球烈酒品牌價值50強”排行榜上，茅臺以57.71億美元位列世界第一。在資本市場上，貴州茅臺酒股份有限公司的營業收入和利潤，分別占中國18家白酒上市公司總和的27%和45%，其盈利能力超過國際酒業巨頭“保樂力加”。從戰略對標而言，茅臺從未說過要與誰做比較。但是近年來，茅臺卻屢屢提到洋河。當然茅臺與洋河沒有相對的可比性，所謂的交叉也只是在江蘇、山東與河南等幾個重點市場的交集。目前，茅臺在全力學習洋河，說白了茅臺要走洋河的快銷模式。但實際是洋河的扁平化戰略只是在特定時期市場層面的差異化戰術表現，而醬香系列酒與之在品牌驅動上則有明顯不同。洋河興起正是處于“黃金十年集中爆發期”而醬香系列發力卻在新一輪消費升級期，消費者識別成本門檻已高;地域便利優勢，洋河在近鄰蘇、魯、豫三省的貢獻占比較大，而醬香系列再發力不具備當初的便利;人本層面，洋河的成功在于她前期的靈活加后期的原則，而醬香系列白酒則一開始就被咨詢機構在方向上定了調。當然茅臺方面也在積極探索聯營運營模式，發動經銷商入股，成立聯營酒業公司，實現“二傳手”轉為“主攻手。”的美好設想。然而自導自演的劇情能否高朋滿座，尚待驗證。茅臺的醬香系列酒之“痛”能夠成為大醬香之“夢”?頂層設計事關全局，關鍵控制決定成敗!

2、組織層面。川貴兩地名酒，經營人員大都本土化，即便偶有外省人進入，也無非有職無權的執行層面的地聘業務。自郎酒首開先河，以事業線論英雄盡管遺留諸多問題，但是至少從視野與格局上領先一步其他同行。如果自王興泰進駐郎酒算起，中國酒業的職業經理人發展迄今也不過十余年。從郎酒的王興泰到豐聯的路通再到西鳳的徐可強，以個人之力扭轉整個乾坤的成功案例全行業尚未出現。如此高級別決策層如此，普通經理人更是枉然。茅臺醬香系列酒已經明確并做出安排并實施了，“啟用新人，招聘副總經理、省區副經理、管理人員和營銷人員，強化營銷隊伍建設。”的梯隊建設規劃，實屬破格之舉。但是面對年增長近乎翻番的茅臺系列酒而言，盡管茅臺方面把較大的賭注放在其老的合作經銷商體系，這些茅臺的老朋友在面子上能否執行與落實茅臺系列酒具體要求，說白了習慣了“高層路線”的茅臺老經銷商能否買這些新面孔的帳，目前看來并不見得諸事順利。“茅臺商”與“茅臺人”之間的關系會成為茅臺醬香系列酒的“主力”還是“阻力”目前尚待交手幾個回合得出結論。

3、定位層面。連賣草雞蛋的大媽都知道在菜市場賣雞蛋的時代，迄今為止，沒有任何一家生產企業不知道自己的產品賣給誰?但是銷售出了問題總是自責自己的產品定位不對，這是一個普遍的企業與行業現象，也側面凸顯企業的現實市場競爭下的不自信。喜歡一個人和事物只需要一個理由，但是討厭的理由卻有無數個。消費者認識一個事物反應會有三個結果：反感、漠然、接受。互聯網技術可以捕捉任何留下痕跡的東西來分析規律，但是中國特色的市場特性是有時候存在規律的邏輯之外。消費集群是一個現象，認識這個現象必須進入這個集群。所以，再好的咨詢與再精準的定位，都會遭受到對應的反定位。“反定位”是定位者必須承認與面對的事實，只有深入了解市場與消費者的反定位原因，才能夠制定相對應策略，讓品牌精準對位。

4、產品層面。以茅臺系列酒為例，茅臺王子與迎賓的市場現狀不是因為王子與迎賓的口感出了問題，以茅臺的基酒囤積與工藝水準沒人敢說原來調兌的王子與迎賓有問題?王子與迎賓的現狀不是口感出了問題而是口碑出了問題。茅臺執行高層到任后，對于醬香系列酒實施工藝改進，加大基酒資源綜合有效利用，提升系列酒勾兌技術，打造“好喝、實惠、劃得來、值得買”高性價比的大眾醬香白酒。這只是一方說辭。消費者為什么要聽你的，憑什么你說什么就是什么。這需要一個轉化，一個技術性的轉化。

5、渠道層面。近期，茅臺高層出巡河南，借咨詢機構公眾平臺發聲：系列酒不套用茅臺模式。不套用茅臺模式的公開，凸顯新任領導層宏偉的抱負與強大自信。為此在渠道上茅臺提出了“依托商超、社區、大型活動等平臺，要借鑒洋河“千里眼”監督體系，聘任一批專業監督員，發動一批社會監督員，參與市場推廣和渠道建設監督。”的系列酒渠道新模式。這固然是一個巨大的進步與質變的飛躍，但是渠道布局上仍是“建網絡、抓陳列、搞品鑒”三種傳統套路。目前，茅臺醬香系列的全渠道鏈條采取復合式渠道結構，即聯營公司模式與分散招商模式。然而事實上，這些的組織對于未來大醬香戰略能夠貢獻幾何?都是未知。

2016年茅臺醬香23個億，2017年度規劃43個億，增幅186%，一年擴充一個衡水老白干的體量。系列酒的公開模式去茅臺化，實際已經暗示茅臺鐵定要走洋河路子的信息。畢竟時過境遷，品牌迥異，學習洋河能夠博采眾家之長，獨成系列酒醬香門派的“葵花寶典”還是東施效顰、邯鄲學步?三年政策性虧損6個億能否刺激到渠道，借以驅動產品流轉，換來醬香系列酒的“666”。目前，霧里看花。

6、消費者層面。醬酒系列酒的消費者有可能就是原來那些飲用其他名酒的消費者，那些人買茅臺是因為茅臺是唯一，購買醬香系列酒的選擇成本要比茅臺大得多。飲用醬香系列酒的消費群是一個復合多元化的群體，選擇關鍵不是性價比，而是超高性價比。飛再高的雄鷹也要落地，不同的品牌面對共同的消費者。體系完備、信心滿滿的茅臺醬香型系列酒與重回頭的郎酒畢竟會冤家路窄、狹路相逢，“體制羊”與“雇傭狼”之間會是一場如何的面對?“建網絡、抓陳列、搞品鑒”的田忌賽馬故事或許并不能當即詮釋成敗，“守規矩與打勝仗”之間的邏輯有待最終評價。

今天的白酒業態，盡管在表象上沒有多少的變化，但是在內部結構上已經發生實質的改變。單一的點對點“建網絡、抓陳列、搞品鑒”模式已經嚴重落伍，品牌運營的廠家、消費引領、終端零售三角形原理模式，品牌運營的廠家、媒體、消費引領、終端零售、消費者五點互動的五角形模式才是實戰的成功法則。

哲人有言：“使人疲憊的不是遠方的高山，而往往是鞋里的一粒沙子。”未來影響茅臺醬香系列酒發展的肯定不會是戰略的失誤與偏差，往往有可能是過于自信下的執著細節。