歷史總是驚人的相似，在高端酒門票屈指可數的時代，終端為王再次鮮活起來!

似乎有一段時間，我們幾乎都聽不到渠道為王的聲音了，什么消費者導向，什么F2C，的確在競爭異常激烈的大眾酒紅海，通過社區等更小的、更直接的消費者黏結方式有利于分割人群。而在700元以上的高端酒市場，門票本來就屈指可數：除了已經占據量價優勢的茅臺、五糧液、國窖1573之外，還有謀求分割的青花郎、夢之藍，甚至水井坊、劍南春等，這個時候：搶占終端，似乎是為未來決戰所布下的一個大的“局”。

本文重點對比一下五糧液、夢之藍與青花郎這三個品牌：

1、為什么高端名酒都越來越看重“終端”?

有事實為證：

1、 茅臺主要打了兩張牌：數據與文化。一方面，深度在渠道體系導入茅臺云商，加速打通線上線下一體化，推動大數據智慧營銷;另一方面提出新型的文化館概念，倡導終端的文化建設與提升體驗，不能只會賣酒;

2、 五糧液“百城千縣萬店”的迅速推進，試水“五糧e店”，深度捆綁京東、蘇寧、1919等第三方新零售平臺;

3、 國窖1573方面深度推行國窖薈，其在核心四川市場早就開始“半直控”的久泰模式，成效明顯;

4、 夢之藍推核心煙酒店“明星終端”工程，導入“SFA”系統，在數據精細化方面走得很超前;

5、 青花郎2018年計劃在全國范圍建設450家專賣店，僅3個月就完成100多家;

6、 還有水井坊，這家在名酒中最為重視“門店戰術”的企業，通過數據嚴格重視門店的實際售賣和出貨情況，業務團隊隨時都很關注門店的實際動銷以及庫存水平，非常精細化;

……

從過去的高端酒往往流行的大商模式到目前不約而同地向“營銷終端”轉型，這既得益于諸如互聯網發展等新的技術帶來的實現可能性，更為關鍵在于歷經了行業調整的陣痛，高端酒們普遍意識到過去完全的總代模式帶來的與終端直接市場消費的脫節，這樣其實是容易助長泡沫，而強化對終端的直接掌控力，無疑是許多高端酒避免再次“被調整”的共識。

當然，強大的品牌力和單品的高毛利則為這種直控提供了可能性，此外銷售團隊自上而下的忠誠度、責任感、執行力也會直接影響到直控終端的效果與整個公司的經營。從營銷層面的角度來看：對廠家來說，最重要的事情就是盡可能的占據一切可以占據的銷售終端網點，做好產品的陳列、展示和宣傳，這是擴大銷售的最佳途徑。

而強化對終端的控制，有利于增加消費者觸達，提升市場敏感度和營銷精準度;有利于了解一手數據包括庫存和需求，提升銷售決策的正確性和執行力;有利于企業制定更為靈活的價格策略，降低終端價格，提升利潤率。此外，還能夠壓縮競爭對手空間，構建渠道壁壘。

2、五糧液終端轉型的“三重門”

可以說，五糧液終端轉型的決心很大，不要覺得五糧液不需要，其二次創業的果敢一定程度上就是拋棄過去的成就，從新出發，輕裝上陣。在五糧液集團黨委書記、董事長李曙光的帶領下，作為一號工程迅速推進，天風食品研究將其歸結為三個步驟：

第一步是大商模式轉小商模式，重塑經銷商體系。過去主要依靠大經銷商來經營渠道，該模式在幫助五糧液在白酒行業的黃金十年中，快速覆蓋終端網絡，節省管理成本，對五糧液崛起的貢獻功不可沒。但大商模式存在公司對終端把控能力減弱，價格控制力低;且存在大商依賴，經營風險較高等弊端。

2016年開始在白酒行業復蘇的環境下，五糧液對大經銷商和小經銷商結構進行調整，對于大經銷商，減少計劃內供應量的25%;資源對小經銷商傾斜，增加小經銷商數量，不斷優化渠道結構，增強公司對市場的控制能力。

第二步是線下實施“百城千縣萬店”工程，形成核心終端的深度運營。

1、2017年開始五糧液積極優化“大中小”、“省市縣”的渠道體系，加強對終端的掌控能力，提升渠道的市場開拓及消費者培育能力，其中的核心布局是“百城千縣萬店”工程。通過在上百個大中城市、上千個重點縣區建設上萬家高質量的核心銷售終端，優化現有渠道結構，實現五糧液向終端營銷的轉型。同時在“萬店”建設過程中高標準導入大數據應用。

2、大數據信息管理系統：“百城千縣萬店”工程將建立基于消費者、經銷商、銷售人員、終端門店的大數據信息管理系統，實現三方面功能：對營銷過程的精細化管理;為公司決策層的營銷調度、決策提供數據支撐;強化對消費者的偏好和行為研究，從而更好地滿足消費者需求。