2017年10月28日，安徽金種子酒業股份有限公司(以下簡稱金種子)發布的2017年第三季度報告顯示，報告期內，公司實現營業收入8.31億元，同比下降19.98%;凈利潤498.06萬元，同比下降50.35%。

通過查閱金種子酒業近十年的年報數據我們發現，自2013年起，金種子酒業已經連續4年出現營收和凈利雙下滑的情況。在一線名酒及省級和地區龍頭企業銷售一片大好的情況下，在整個白酒行業都在討論轉型期結束又將迎來又一波發展的形式下，我們不禁要問曾經的徽酒四強的金種子為何在彎道處掉隊了?

通過對安徽市場的競爭形勢及金種子自身的經營情況的研究我們發現，金種子營收的下滑宏觀上看是企業主導的中檔價位在安徽市場的“空心化”趨勢越來越明顯，整個中檔價位的容量在縮減，同時以宣酒為代表的競爭對手在該價位段搶走了其很大一部分份額，以古井、口子為代表的強勢企業近幾年又在推行渠道下沉、深耕，不斷的擠壓市場;從微觀層面看企業多年來的產品升級都不成功，導致其在中高端價位沒有立足之地，同時中檔的主流產品銷售多年、產品老化，對渠道的吸引力不在。

細心的梳理金種子多年的經營脈絡，從有限的資料中我們漸漸發現：金種子之所以有現在的困局根本原因是企業的戰略思考不清晰導致在經營決策上左右搖擺，近幾年企業的決策甚至還有點機會主義的傾向。

一、確定白酒為主業并且定位中檔酒，促成企業的第一波發展

金種子早年是多元化發展的企業，白酒只是其業務中的一個且不占主導，2004年后逐步剝離了盈利能力較差的啤酒、養殖、飼料產業等，確立白酒為公司的主營業務。同時鑒于當時的市場情況公司推出祥和、柔和系列產品，主攻安徽的中檔酒市場。可以說這個決策在當時的市場環境下是一個不錯的選擇，企業的拐點也出現在此，造就此后近十年的發展。金種子可以說走了第一步好棋。

二、屢次的產品升級都以失敗告終，企業漸漸失去市場地位

其實早在2005年，柔和系列上市的時候，企業就相應的推出了更高價位的醉三秋系列，這在整個徽酒里面都是比較早的。只不過在當時醉三秋只是作為企業的形象產品，企業還是以柔和系列為市場主導。再加上雙品牌戰略導致資源不聚焦，容易造成經營上混亂的局面，一直沒有太大的市場起色。

2010年企業推出徽蘊金種子系列，再次向中高端市場發起進攻。徽蘊金種子的推出在戰略方向上是正確的，但是具體的戰略執行上卻有問題，首先表現在產品的定價上直接奔著古井、口子的核心價位，對于金種子來說是屬于跨檔位的全新品系的打造，沒有借到金種子酒核心消費群體的勢能，同時在運營操作上仍然屬于機會性的嘗試，堅持不夠。

彼時口子早已靠口子窖年份酒站住中高端價位，而古井也在2008年推出年份原漿系列，與金種子不同的是，古井將經營的重心完全的轉移到年份原漿上，譬如曾經的企業主導產品古井淡雅放給經銷商運營。之后市場也回應了兩個企業在經營上的選擇，古井自從確立年份原漿的主導地位后除2009年營收上有些許的下滑，之后每年都在迅速的增長，即使是在行業的調整期其營收也在緩慢的增長，說明年份原漿在市場上漸漸的站穩腳跟。

反觀金種子在推出徽蘊系列時口子、古井本已表現的比較強勢，本來的市場機會就不多，同時經營上又是機會性嘗試，這造就徽蘊金種子系列不可能成功，2013年企業的銷售急轉而下，企業的官方回應是行業調整期，中高端產品的銷量萎縮，這也說明徽蘊金種子沒有找到自己的市場位置。

2013年金種子將老產品進行升級，推出金柔和、紅柔和，但是這不能解決企業的根本問題，只能是退而求其次的選擇。并且新推出的產品系列僅在包裝上做了升級，沒有突出產品的核心價值及賣點，反而造成其百元價位以下產品品系過多，容易失去焦點，正好被以單產品突破的宣酒打個措手不及。可以說在這一階段金種子有向中高端發展的傾向但是缺乏清晰的戰略思路，造成經營上搖擺甚至混亂的局面，同時也錯失了大好的發展機會。

三、和泰苦蕎的推出是金種子徹底戰略迷失的開始

2016年7月，金種子酒發布公告稱，出資1000萬元建立大金健康酒業有限公司，將健康酒作為核心戰略產品，并推出和泰苦蕎酒。金種子的和泰苦蕎戰略剛一出世就引來行業熱議，贊同的有反對的也有。實際上我們認為金種子期望利用和泰苦蕎在中高端突圍的可能性不大，作為毛鋪苦蕎的跟隨產品，和泰苦蕎缺少了成功的條件。

毛鋪苦蕎的成功首先源于湖北白酒市場傳統的三強局面崩潰，枝江和稻花香的下滑給予其他品牌進行板塊重構的機會;毛鋪起于勁牌的大本營黃石，且黃石與省會武漢離得很近，從而影響到武漢，且勁牌在武漢投入大量的資源拿下武漢，在通過武漢的輻射作用帶動湖北其他地區的銷售;毛鋪在餐飲渠道進行消費者培育，其投入比例一度超過50%以上，但產出卻有限，這樣的重資源投入其他品牌很難跟進，且彼時餐飲渠道也不受重視這給了毛鋪機會;毛鋪借助苦蕎酒的品類驅動有著地域的特殊性，湖北人有喝苦蕎茶的習慣故而對苦蕎并不陌生，毛鋪也不是第一個做苦蕎酒的企業，在此之前已經有地方酒廠進行過苦蕎酒的嘗試。有了這些條件再加上勁牌這個保健酒龍頭的背書，毛鋪才脫穎而出。

所以說和泰苦蕎的結局就可想而知了，僅僅將自己定位成健康白酒是很難贏得消費者青睞的，因為即使在被勁牌教育了這么多年的湖北市場，消費者對健康白酒概念的接受度也不高，何況是在相對保守的安徽市場做一個大家都不知道的苦蕎酒呢?

至于最近金種子又出了一款中國力量就真的有點讓人摸不著頭腦了，這些機會性的嘗試也正意味著其在戰略上的迷失。

個人認為區域性企業若想能夠在現今的市場競爭中站穩腳跟，一定需要找到基于價格和細分市場的定位。具體表現在三個方面：推出什么樣的產品，主打什么價位?靠什么來支撐該價位?靠什么來取得該價位的競爭優勢?

對于金種子，在這里也試著給出一些個人的建議以供企業參考。

首先，企業要想發展，在安徽市場的未來仍然要立足于中高端。中檔價位空心化的趨勢已經不可扭轉，繼續圍繞中檔價位做文章的意義已經不大。這一點很多人都已看到，比如迎駕推出生態洞藏系列就是出于這一考慮。但是金種子若想做中高端卻不可以學習迎駕做生態洞藏，直接主攻古井、口子的核心價位段，畢竟徽蘊金種子系列的跨檔位升級已經做過嘗試。

從目前的市場趨勢看，古井、口子的核心產品向更高價位升級的趨勢已經非常明顯，例如古井如今就在重點培育古8、古16，有意弱化獻禮、5年特別是獻禮的銷售，并用紀年酒1989進行百元檔的補位。我認為金種子若想在中高端有所建樹，應該死抓百元檔，以搶占兩大龍頭升級后的市場機會，同時又能承接一部分金種子現有消費群體的升級消費。

其次，做中高檔價位一定需要找到差異化的價值支撐。要讓消費者有充分的理由相信你的產品確實值百元的價格。例如古井說自己是年份原漿、口子重點提窖藏和年份，迎駕以生態洞藏為出發點等，然而金種子卻始終沒有找到自己差異化的價值支撐，企業提的多年的“柔和型”是結果而非支撐，企業需要結合自身的特點或已有的資產來尋找讓人信服的價值支撐，并將它們傳達給消費者。前文已經提到的企業對柔和的兩款升級產品，雖然也承接了一部分消費升級的勢能，但是很顯然沒有找到差異化的價值支撐，培育起來當然是事倍功半。

最後，不得不提的是安徽價位封鎖如此嚴密，渠道競爭如此激烈的市場，要想站穩某一細分價位，就必須要進行資源聚焦。以宣酒為例，其能夠迅猛的發展與資源聚焦有很大關系。2009年宣酒開始由皖南向全省進軍，就是實行了全方位的資源聚焦，最為代表的是靠一支產品征戰全省，當然單產品的運作也給宣酒留下后期發展的隱患，在這里就不再過多的闡述了，但至少讓缺少底蘊和實力的宣酒走向了全省。

前面提到古井全身心的運作年份原漿，頗有點壯士斷腕的決心，現在的迎駕為了打造生態洞藏成立專門的運作團隊，這些都是活生生的例子。反觀金種子，產品上沒有理清思路，機會性操作當然無法進行聚焦，傳播上也顯得比較混亂，高速上高炮主畫面一換再換，更別提其他方面的聚焦了。