02八大痛點，全方位解析跨行經營者們緣何步履維艱

跨界白酒人有四個基礎和四大共性外，他們經營的白酒廠也有很多痛點，其表現主要有八點：

第一個特點，因為白酒產品運作的復雜性，以及白酒品牌經營在市場中的充分競爭性，就導致他們的企業經營的“姿勢”普遍奇怪，經營結果普遍差強人意。甚至大多數人的企業經營和銷售業績曲線都是一樣的，前一、二年業績略有提升，然后業績開始下滑個一、二年，再然后業績趨于平穩，五、六年之后企業變成雞肋，投入那么多精力和財力，居然沒搞到預期的回報，繼續做也痛，關門不做還是痛。最后一想，雖然沒多少利潤，但也不虧損。反正地皮在增值，也沒什么大不了的。

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為什么剛開始的時候會有所增長?因為剛開始搞這個事業的時候，老板的心氣大、熱情高，很多事情在乎的是成功與否而不單單用金錢去衡量，寧愿花點冤枉錢也要把事情做成。這一階段，也是在第一時間將老板的人脈資源變現為貨物輸出。老板們一顆顆堅決做好白酒事業的決心和幾十年影響力的發酵、蒸騰，這就都推動了企業業績的增長。

為什么第二階段業績開始下滑呢?一來，隨著酒廠瑣碎事務的不斷涌現和對白酒事業的逐漸理解，老板的熱情和關注度逐漸下降。二來，老板人脈影響力轉變為貨物輸出的邊際效用遞減，給面子的喝酒的人的酒量是有限度的，而那些給面子的賣酒的人也都是外行，他們也是靠團購賣酒，也已經遭遇到和酒廠老板同樣的問題，銷售開始下滑了。

第二個特點，他們都不親自操作酒廠，他們的大舅子、小舅子，他們的侄子、外甥才是酒廠的直接負責人。原本的的產業經營牽涉精力，政府及官員往來也耗費時間，他們只能是抽時間對自己的酒廠進行監管，抓一抓重點事項。能堅持每個月都來參與銷售會議，就算合格的領導了。期望大老板每周都能露面，基本上都不現實。

第三個特點，企業經常性更換職業經理人，甚至是一年一換都很常見。在這些酒廠里，能干到二、三年以上的職業經理人，基本上很少有。即便是有，恰巧也是本地人。究竟是老板換了職業經理人，還是職業經理人換了老板呢!兩種情況應該是都有的。

第四個特點，企業決策系統復雜而且緩慢。原因主要有二，其實很好理解。一是因為老板是外行進入，畢竟不熟悉、不熟練，比較謹慎而且需要多方求證才好做決策。二是因為直接管理者是老板“代言人”而并非老板本人，真遇到花錢的事情，卻還都需要向老板請示匯報。能被老板選拔為“代言人”，不但要老板信得過，關鍵還得是個“細致并且優柔”的人。在這個位置上，注定必須要三思而行，為老板提供選擇題和參考意見。同時，“代言人”注定也是要背黑鍋的人，雖然注定如此，不也還是盡量少背為好么。這一切，都注定了決策過程的緩慢性。所以，你會發現，企業很多的決策甚至是被拖出來的。企業老板也明白問題的根源在哪里，但就是束手無策。有時候他們也感嘆，酒廠如果是我自己運作，絕對不是這個樣子!

第五個特點，市場政策虎頭蛇尾，常常是始亂終棄。心血來潮就會制定一個政策，干上一陣子。突然有一天，財務跑過來匯報，按這個政策干沒有利潤。老板看看財務計算表，竟然真的沒看到利潤數字。于是老板果斷出手，停止一切活動。至于活動搞到什么程度，是不是有一些情況比較特殊需要被延緩處置，那都不在老板考慮范圍內。公司產品的銷售數據上能看到急轉直下的曲線，很多都是政策被瞬間斬首的結果。

第六個特點，財物或內勤等后臺職能部門非常“強大”。財務與內勤不像是后臺服務部門，更像是監管部門。甚至出現，職業經理人或營銷總監嚴格按照公司明文規定簽字的費用單，都會被無情駁回或是被磨磨唧唧的問話情況。比如，公司有蓋章的規定文件，明確業務人員外出住宿及餐飲標準為200元/天。如果業務人員每次回來報票都是190元或者195元，財務或內勤人員就站出來說話了：“怎么總是190多元啊，這么巧啊，就沒有少一點的時候啊”。在很多的老板看來，秘書是他的面子，秘書小姑娘是要有獨立辦公室的。財務、內勤是他的里子，算賬管錢匣子，也是要有獨立辦公室的。如果辦公室不夠用，那就委屈委屈銷售部門經理吧，反正銷售部人員最好每天都跑到市場上去，別在公司待著。實在有需要，那就跟市場部、督查們湊活湊活共用辦公室啦。

第七個特點，銷售部門、業務團隊執行力偏弱。決策流程緩慢，政策反復易變、還隨時可能會被斬首，銷售部門經理經常更迭。在這種企業生態背景下，業務員做的越多錯的越多，受到的不公正對待也會越多。真有能力干和有想法干的優秀人才都“沒法干”，他們就會選擇離開。留下來的都是摸準了老板性子和企業狀態的“聰明”業務員，他們會跟著老板節奏和企業節奏去做事情，又怎么能奢望這個團隊有強大的執行力和執行速度呢。整個團隊中彌漫著“觀望式生存”和“叫難式生存”的氣息，萎靡不振、干勁不足才是這種團隊的常態。

第八個特點，企業喜歡搞基礎設施建設，不喜歡將資金投入到市場中去。生產基地與灌裝車間修建的豪華氣派，場院、涼亭與回廊修建的別具一格。東邊建一個招待賓館，西邊修一座白酒博物館。最亮的風景是要建一個氣勢恢宏的大門，大門兩邊一定要找名人寫上一副楹聯，洋洋灑灑盡顯企業文化深沉。與施工建設的紅火對應的卻是市場投入的單薄，市場上真正的產品銷售很弱，家門口根據地市場的鋪市率都是很低的，消費者對品牌及產品的感知既微弱且混亂。

1999年的蒙牛乳業就已經深刻體會到，要發展就要先建市場再建工廠，把有限的資源與資金投入到市場中去。正因如此，才造就了蒙牛乳業的騰飛傳奇。為什么蒙牛乳業就能在企業初級階段做出正確選擇，而那么多做白酒的企業家卻都不能呢?其實原因很簡單，蒙牛的創立者和創始團隊，都是乳業資深人士，他們既懂乳業市場，也懂乳業營銷，他們就敢于嘗試，敢于做出破釜沉舟的正確選擇。

反觀跨界白酒人，他們有幾個是認真做過市場調研、苦練白酒營銷術后才跨界進入白酒行業的呢?當他們懷著一種既不懂又擔心的心態去做白酒廠的時候，他們一定選擇最穩妥的方式進行投資，那就是夠買土地，在土地上建設建筑。這種投資很實在，看得到摸得著，別人還搬不走，升值的可能性還很大。