不知從何時起,討論瑞幸咖啡與喝咖啡一樣成為一件“時尚”的事。

瑞幸可謂是影響力遍及各個行業的又一“現象級”企業。其一出現便宣稱準備了10個億，要砸3億分眾廣告，免費請幾百萬白領喝咖啡，并揚言在中國超過星巴克……

其成長速度也的確驚人，2017年10月公司成立，半年直營店超過500家，一年躋身中國第二大、而且是增長最快的連鎖咖啡公司;2019年3月份全國門店數是2370家，全部為直營門店;2019年5月，僅用了18個月就成功于納斯達克上市，創造了全球最快上市紀錄。按照既定目標，到2019年底無論是在門店數量還是在售賣杯量上，瑞幸都將成為中國最大的咖啡連鎖企業。

瑞幸在通過分眾的電梯廣告與線上朋友圈廣告無孔不入的當下，各行各業都在討論它。那么當酒業在談論瑞幸時，我們在談論什么?

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1、商業資本加持

瑞幸從出現到成功上市，無時無刻不在資本的影響之下。甚至整個發展路徑都是在商業資本的設計之下。

據說，瑞幸咖啡上線開始，就在用時間表倒推每一天的工作計劃。瑞幸成立的第一天起就按照納斯達克上市的標準規范一切，想的就是融資，擴展以及上市。可以說是按照劇本演出來的上市，通過上市，資本達到回血的目的。IPO發行3300萬，每股17美元，算下來大概是5.6億美元，基本上剛好把這幾輪瑞幸咖啡燒掉的錢都拿回來了。所以這么看，這次資本的短跑計劃顯然取得了階段性的成功。

白酒行業也十分重視資本的力量。從1994年汾酒首先進入資本市場，到現在25年的時間，釀酒企業中已有19家成功上市，并且大部分在資本市場表現優異。與此同時，流通領域近兩年在資本層面也取得新的突破，河南酒便利在2018年年初，獲得了1.05億元C輪融資;華龍酒直達獲得4000萬投資;酒飲新零售平臺1919獲得阿里巴巴20億元的戰略投資;更為振奮的是2018年10月華致酒行IPO的成功，這可以說是酒類流通企業在資本市場上的跨越式發展。

值得注意的是，資本的趨利性要求投資的回報。因此，如何利用投資獲取自身發展是企業更應該思考和關注的。對于酒類產業來說，或是充分利用資本帶來的紅利，走向更大的資本市場;或是通過資本打通上下游，形成供應鏈優勢;或是利用資本提高技術水平、提高產品品質、增強消費者服務、優化消費體驗，從而形成突出重圍的核心競爭力。

2、定位與競爭

瑞幸咖啡從商業模式的設計就已經通過定位開啟了“對標競爭”與“錯位競爭”模式。這從其電梯廣告的《瑞幸咖啡宣言》中可窺知一二。“好的咖啡，其實不貴”、“你喝的是咖啡，還是咖啡館?”、“中國咖啡和美國咖啡比，差距在哪?”……

從其中，能看出瑞幸咖啡對自身的定位，即“便宜”、“外賣”、“中式”……而從這些對自身的定位中可以看出瑞幸的競爭策略：對立定位、錯位競爭。

瑞幸瞄準的對象正是星巴克。瑞幸咖啡之所以強勢對標星巴克，其實是一種典型的“對立定位”。在比較飽和的市場中，強勢廣告加上對標行業巨頭的口號，是新入局者比較有效的手段，能夠迅速打出知名度。這種定位的邏輯必須有一個能夠對標的競品，最好是行業最大、知名度最高的競品，這樣才能被消費者感受到，進而跳出同質化競爭。

近幾年，定位競爭在酒業開始被重視。青花郎的“中國兩大醬香白酒之一”以及老白干的“喝老白干，不上頭”都是定位理論在白酒領域的成果。白酒領域中的定位多是以“品類”為出發點，占據品類的高點，成為品類的代表品牌，這樣在消費者產生品類消費需求時會第一時間想到對應的品牌。

對于白酒行業來說，有時“定位”即“錯位”。定位往往意味著占位、開創或者細分某一品類，一旦定位確定就能跟大部分行業競爭者有所區隔。以此為原點，針對自身品類特點深挖消費需求、持續場景探索、不斷深化傳播，才能持續邁向成功。

3、互聯網與新零售

瑞幸咖啡沒有走咖啡品牌的傳統道路，而是充滿了“互聯網思維”，走了新零售的道路。新零售的典型特征是“線上+線下”，擁有超過2000家店鋪的瑞幸無疑是已經成功打造了線下連鎖，而其核心業務來源卻是線上的app，通過廣發代金券以及邀請好友注冊、消費可免費獲贈一杯咖啡等形式快速積累的大量用戶。

筆者也曾有通過微信小程序購買瑞幸咖啡的經歷。印象最深刻的便是下單后即時顯示進程：下單中、制作中、配送中等;還會根據距離預估送到消費者面前的時間。據了解，通過內部信息系統，對咖啡的庫存、管理、客戶數據和銷售預測等各方面做得井井有條，降低成本的同時大大提升了運營效率。最新公開的數據顯示，瑞幸咖啡外送訂單平均配送時間是16分43秒。可見對于互聯網大數據的應用到了極致。

回到酒行業，新零售模式下的酒類連鎖業態也正如火如荼的發展。不但阿里、京東等紛紛入局酒類新零售，2018年，華致酒行更是作為酒類連鎖代表，成為第一家入主A股的流通企業。

但囿于行業特性以及酒類產品特性，線下與互聯網的結合并未完全實現。對于酒類行業來說，相比傳統模式，新零售模式一方面要發揮在服務消費者方面的優勢，比如新零售模式下的產品多樣性、優質性、場景化、個性化等;

另一方面，要更好地利用互聯網與大數據，制造流量勢能、裂變分發流量;尋找甚至創造新的消費場景;并且像互聯網公司一樣搭建用戶運營體系，讓消費者活起來。

結語：

在很多分析瑞幸的文章中，筆者發現其經常被類比為咖啡界的“江小白”，作為酒行業從業者一方面感到非常驕傲，驕傲有這樣現象級的企業供業外對比和學習;另一方面也充滿信心，互聯網時代，傳統的酒類行業也一定能出現更多的創新者甚至顛覆者。

但正如江小白創始人陶石泉提出的“飛機起跑曲線”概念：飛機在完成整個起飛過程需要一個很長的助跑過程，這時的發動機開到最大但沒有高度，只有到達拐點才會陡然上升。任何企業不是能夠憑空創新、或是實現顛覆的，也許現在正有一個企業正在醞釀積聚著能量，準備著一鳴驚人，用新的模式去改變行業。