長期以來作為市場兩大主體的廠商始終各懷目的，既合作又爭斗，導(dǎo)致錯失機(jī)遇、浪費資源、品牌貶值、目標(biāo)打折問題屢屢出現(xiàn)。市場如戰(zhàn)場，如要打勝仗還要代價小，就必須整合廠商的品牌、產(chǎn)品、渠道、團(tuán)隊諸多資源，形成合力，徹底拆掉廠商之家那堵墻。

而唯有實現(xiàn)廠商產(chǎn)權(quán)一體化才能從根本上解決這個問題，并且一體化也是提升廠商合作價值的客觀要求。因此，它將成為廠商一體化市場競爭的新高地。未來5年，其發(fā)展路徑將從1.0升級到3.0時代。

1.0時代的一體化，是廠商基于市場銷售業(yè)務(wù)層面的資源整合統(tǒng)一運作模式。

比如當(dāng)初的黑土地以及后來的老村長，就是廠商協(xié)商分工并將彼此的人員、車輛、業(yè)務(wù)員、促銷員等資源融合，建立統(tǒng)一的指揮和運營系統(tǒng)，這對于快速拓展渠道網(wǎng)絡(luò)和終端精耕發(fā)揮了巨大作用，因此攻城略地取得了驚人的市場業(yè)績，被業(yè)界稱為東北旋風(fēng)。但是隨著市場競爭的升級，這種側(cè)重人力物力資源整合以提升效率為目標(biāo)的模式作用開始降低，因為無法解決品牌及產(chǎn)權(quán)層面的資源效率以及競爭力問題。

不過，依據(jù)資源稟賦差異及發(fā)展階段兩大客觀因素，在低端市場這一模式還有一定的現(xiàn)實作用，可依賴人海戰(zhàn)術(shù)解決大面積市場的作戰(zhàn)效率問題，但對于產(chǎn)品及渠道層面的市場競爭卻力不從心，因此，需要根據(jù)品牌及市場的發(fā)展盡快升級一體化模式。

2.0時代的一體化，是廠商基于銷售體制層面的銷售承包包或銷售合伙人模式。

其中承包模式的典型代表是瀘州老窖的柒權(quán)公司模式。它是廠家牽頭組建由廠家區(qū)域團(tuán)隊骨干和經(jīng)銷商共同出資組成市場區(qū)域銷售公司，廠家銷售團(tuán)隊與經(jīng)銷商利益融為一體，極大的調(diào)動了經(jīng)銷商與原廠家團(tuán)隊人員的積極性，使得實行柒權(quán)模式的區(qū)域公司銷售業(yè)績占據(jù)了總體的半壁江山。由

于柒權(quán)模式的利益是對標(biāo)在區(qū)域銷售目標(biāo)上，而非品牌價值和戰(zhàn)略目標(biāo)，導(dǎo)致區(qū)域公司的持股人重銷售輕品牌，后期出現(xiàn)市場價格混亂、產(chǎn)品條碼泛濫，品牌價值透支的危險情況。由于這種模式本質(zhì)上是非對等產(chǎn)權(quán)的抵押承包經(jīng)營模式，因此出現(xiàn)短期行為就是難免的。2015年瀘州老窖已經(jīng)看到了這個問題嚴(yán)重性，叫停并開始改造這一模式。

另外，銷售合伙人模式的代表是河套的廠商品牌聯(lián)營模式。雖然名稱是品牌聯(lián)營但本質(zhì)上屬于經(jīng)營合作，因為沒涉及企業(yè)或品牌的產(chǎn)權(quán)，主要通過協(xié)議約定經(jīng)銷商的責(zé)權(quán)利，根據(jù)經(jīng)銷商的資質(zhì)及貢獻(xiàn)劃分三個合作層級，這種模式對保證經(jīng)銷商權(quán)益、解除代理模式的后顧之憂、調(diào)動經(jīng)銷商積極性的確很有好處，前期招商及上市鋪效果都很好，但是未來也需要通過產(chǎn)權(quán)機(jī)制才能解決品牌長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略問題。河套表示等待企業(yè)上市后組織一級合伙人成立品牌管理委員會，或許解決部分經(jīng)銷商的品牌商標(biāo)及產(chǎn)權(quán)的股份問題。