最近，與連鎖有關的熱點在不同行業先后上演。

被譽為百貨業“海底撈”的河南胖東來商貿，曾多次被作為經典商業案例來進行分析。然而，在盈利狀況良好的情況下，其締造人于東來近日卻突然宣布關店計劃。盡管后來取消，卻還是掀起了一陣輿論風波。

十月中旬，有外媒報道，全球電子商務大鱷亞馬遜正在計劃從線上走向線下，擬在紐約曼哈頓34街開設第一家實體零售店，以此探索O2O發展。

繼6月中旬宣布在空白市場發展國酒茅臺專賣店營銷網絡后，10月中下旬茅臺又突然中止了這一專賣店擴張政策。

從去年以來，白酒行業逐漸退去央視“標王”熱度，然而近日四川1919酒類直供卻曝出意外之舉，其價值1.2億元的廣告趕在“雙11”來臨前登陸央視。

這些熱點事件一方面可以從不同層面反映出連鎖模式在商品流通領域的活躍度，另一方面，不同企業涉及到連鎖的戰略進退，也意味著連鎖模式并不似人們想象中輕松。

酒類連鎖當前也正在感受著進退。隨著“三公消費”式微，過去依靠公關團購就能賣酒的時代逐漸遠去。大眾消費的日益興起，讓酒類廠商比以往任何時候都渴望親近消費者，酒類連鎖也成為很多廠商在轉型時期的著力點之一。

然而，對連鎖而言，最關鍵的不是開了多少家店，而是存活下來多少家店。盈利能力、復制能力、管理能力等，依然是考驗連鎖品牌的生死臨界點。那么，該如何構建酒類連鎖的良好生態，以提升連鎖門店的存活率?

提升盈利能力

毫無疑問，持續盈利能力是檢驗一家連鎖門店的最重要指標，也是連鎖模式能夠順利實現擴張的基礎。要提升盈利能力，一在于開源，二在于節流。在開源與節流方面，四川1919酒類直供為酒類連鎖提供了一些案例參考。

由于四川1919酒類直供并不依賴于酒廠的定價利潤，而是完全面向消費者，以對消費者的零售來實現現金回流，因此在商品采購權、定價權、促銷政策等方面擁有更多主動權。“低價好酒”也成為1919酒類直供的一大零售賣點。

以今年10月3日試營業的1919酒類直供重慶新南路店為例，開業第一周內每天的營業額和毛利分別為2419.33元、245.83元，10131.23元、760.23元，6753.4元、598.65元，854元、100元，6335元、650元，33482.1元、1643.62元，49703.1元、2249.52元。數據顯示，該門店開業一周累計營業額為109684.46元，累計毛利為6249.49元。據1919酒類直供董事長楊陵江表示，該門店從3號至6號還處于試營業階段，未作任何宣傳促銷活動。

《華夏酒報》記者還查閱了1919酒類直供位于四川、河南的12家新開直管店業績，均有盈利。這些新店開業時間最長的是四川南充大南街店，開業已124天，銷售額累計102萬元，毛利14萬元。開業時間最短僅12天的成都天順路店銷售額近12萬元，毛利1.7萬元。

不同于團購消費的政策性風險和高維護成本，零售效應是會累積和放大的，也不需要花太多成本去維護，更有條件形成良性循環。

另一方面，同業、異業整合也為1919酒類直供增加了利潤來源。目前，1919已先后與蘇寧、京東、順豐、也買酒、逸香網、新希望食品等公司達成戰略合作，在商品互采、供應鏈合作、倉儲配送服務、市場宣傳與推廣等方面進行優勢資源嫁接，為1919酒類直供的發展增加了多個利潤來源。

節流主要體現在對成本的控制上。由于1919酒類直供的門店本身就相當于倉儲配送站，節約了庫房租賃費用和倉儲費用，同時店員就相當于搬貨員、理貨員和送貨員，也就節省了單獨的物流費用。同時，門店所具備的倉儲和配送功能還為1919酒類直供承接了更多來自合作伙伴的倉儲和物流業務。至于門店本身的房租、水電等運營成本，則已通過固有的零售業務消化。

開源節流的良性發展讓連鎖門店擁有可持續的盈利能力，并且在連鎖擴張時減少資金占用壓力，也能夠相對容易地進行復制，更有利于跨區域擴張。

統一高效管理

被譽為百貨業“海底撈”的河南胖東來商貿在陷入關店風波后，一度被外界認為問題出在盈利能力上，然而結果令很多人吃驚。

事實上，胖東來的盈利狀況并無壓力。2013年許昌胖東來時代廣場店和新鄉胖東來百貨店的銷售額分別為17億元和15億元，而在2013年關掉的十多家胖東來門店，也全部盈利，沒有一家虧損。為什么這些門店會在盈利的情況下被關閉?其中一個原因就是門店的擴張，影響到胖東來對細節管理的精細化要求，而這有違其創辦人于東來的初衷。

胖東來的關店風波還牽涉很多因素，透過這一事件也折射出連鎖發展中的一個問題，即如何在門店數量擴張的同時，保證管理上的標準化復制。

近日，埃森哲的一項調查顯示，未來計劃通過實體店進行消費的消費者比例從一年前的18%攀升至26%，原因就在于實體店擁有更加便捷、令人放心的購物體驗。

這項調查結果與全球在線零售巨頭亞馬遜正在籌備的實體店計劃不謀而合。在亞馬遜啟動實體店計劃的原因中，外界比較認可的是這些實體店將作為顧客退換貨服務點、物流自提點和配送點、品牌推廣和顧客體驗點等。這些也都說明，因為良好的購物體驗，線下實體店正在重新受到人們關注。

一方面是人們對于實體店的需求不減，甚至還在增加，另一方面，門店快速擴張可能會導致管理透支，出現關店現象。平衡二者矛盾的方法有兩個，一是如于東來所希望的做“小而美”的企業，另一個就是加大對連鎖門店的直控管理，實現標準化復制。

對連鎖門店而言，標準化并不單指門店形象的統一，而是更多體現在方向、理念、組織、制度、流程、執行力、盈利觀等方面。特別對于加盟連鎖而言，只有在上述方面實現統一管理和標準化復制，才能讓連鎖門店的擴張走上良性發展之路。

利益合理平衡

繼6月中旬宣布在空白市場發展國酒茅臺專賣店營銷網絡后，近日茅臺又突然中止了這項專賣店擴張計劃。從外界的反饋來看，這項決定總體得到了業內認可，體現了茅臺對于各方利益的平衡處理。

啟動專賣店擴張戰略，對茅臺來說既能占領空白區域市場，完善銷售網絡，也能緩解銷售壓力，快速回籠資金。然而，不斷拓展的新經銷商可能會對老經銷商的利益帶來影響，不利于原先渠道和價格體系的穩定。因此，及時終止專賣店擴張計劃可謂“見好就收”，既實現了擴張的預期目標，也不至于傷害到茅臺已經成熟的渠道體系。茅臺在專賣店擴張上的進退，也為酒類連鎖擴張提供了一個啟示，即利益的合理分配和平衡。

相較于酒廠在專賣店擴張方面的適可而止，希望借助于門店快速擴張實現規模效應的1919酒類直供，則在與加盟商利益分配上進行了一番更大尺度的創新。由于在發展特許加盟時要求直營化管理，1919酒類直供干脆提出“你當東家，我掌柜”的特許合作模式。

在這種合作模式下，加盟商通過繳納一定金額的履約保證金獲得1919商標、商號的使用權，并在指定區域開設1919特許經營合作門店。1919酒類直供以零差價向所有合作門店供貨，并派團隊運營。加盟商只承擔房租水電及稅金等費用，其他包括人員工資、促銷、廣告、物流、家具、設備、系統等花費均由1919酒類直供來承擔，而門店經營的毛利潤則全部歸加盟商所有。1919酒類直供的收益則來源于向廠家收取的供應鏈管理費用、數據費用等，以及連鎖門店擴張后的規模利潤，包括股票收益、投資資本等。各方利益理順之后，在合作上更容易達成共識，也能保證連鎖體系的健康良性發展。