經(jīng)過近兩三年白酒行業(yè)的復(fù)蘇，是全國名酒的沖鋒號，區(qū)域酒企的滑鐵盧。

最重要的觸發(fā)原因是消費升級!區(qū)域酒企在市場腹地?zé)o法擴(kuò)大的情況下，其所控制的優(yōu)勢價位發(fā)生了消費者流失，曾經(jīng)的部分消費者或快或慢的流向了更高端的名酒陣營。如果區(qū)域性白酒的“消費人口”得不到補(bǔ)充，在業(yè)績上就會明顯表現(xiàn)出增長乏力的狀態(tài)。

理解了區(qū)域性酒企承受壓力的深層次原因，就會發(fā)現(xiàn)區(qū)域性酒企的核心發(fā)展戰(zhàn)略，是“增加消費人口”。具體而言，有三個方向：

一、爭奪“最后的晚餐”。

利用既有產(chǎn)品爭奪更大的份額是基礎(chǔ)性戰(zhàn)略，無論何時都需要實施。關(guān)鍵問題是省酒龍頭在省內(nèi)市場的核心價位(以60元、100元價格帶為基礎(chǔ))，往往已處于領(lǐng)先的均勢狀態(tài)，通過熟悉的渠道戰(zhàn)爭進(jìn)一步擴(kuò)大份額的空間有限。

二、槍口抬高，向次高端進(jìn)軍。

通過培育更高價位的產(chǎn)品，找回并擴(kuò)大流失的“消費人口”。這個戰(zhàn)略課題目前正獲得各家省酒龍頭的深入研究和實踐。

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三、省外“打新”，積極全國化。

通過擴(kuò)張市場腹地，增加新的“消費人口”。這個被省級酒企忽略的戰(zhàn)略課題，正是本文的重點。

“省酒全國化”的課題在行業(yè)高速發(fā)展的2011年前后受到高度重視，但從2013開始行業(yè)急轉(zhuǎn)直下，很多酒企遭遇當(dāng)頭棒喝，全國化的進(jìn)場也戛然而止。2016年起，全國名酒庫存清空，先后開始反彈，省級酒企卻發(fā)現(xiàn)增長乏力，因此經(jīng)營趨于保守，紛紛聚焦省內(nèi)，力圖將名酒拒之于省門之外。

但是被擱置的全國化命題，與省內(nèi)稱王的戰(zhàn)略并不矛盾。只要有清晰的擴(kuò)張思路，制定可行的擴(kuò)張模式，省級酒企在省外同樣可以跑馬圈地。

省外擴(kuò)張的核心，在于建立一套可復(fù)制的、啟動市場的模式。在此對各酒企的經(jīng)典擴(kuò)張模式和推廣動作加以總結(jié)，以供參考。

1、意見領(lǐng)袖模式：為了啟動整體市場，首先培育市場中意見領(lǐng)袖的消費習(xí)慣，進(jìn)而由意見領(lǐng)袖帶動整個市場的選購和消費。為了培育意見領(lǐng)袖，先后形成過“餐飲盤中盤”、“團(tuán)購盤中盤”、“名煙名酒店盤中盤”等細(xì)分模式。

其中口子窖、古井貢等品牌的省外擴(kuò)張，主要遵循“餐飲盤中盤”模式，在比較早的階段效果明顯，尤其是口子窖進(jìn)攻北京市場時堅持聚焦餐飲，成為口子窖在北京市場持續(xù)暢銷的關(guān)鍵因素。衡水老白干的振興，主要依賴于其開創(chuàng)的“名煙名酒店聯(lián)營體”，核心思想是名煙名酒店盤中盤，即首先運作少數(shù)背景深厚的名煙名酒店，間接培育意見領(lǐng)袖，最終影響整個市場。通過這種模式，十八酒坊從山莊老酒手中虎口拔牙，占領(lǐng)了石家莊，并在河北市場快速復(fù)制并崛起。洋河的全國化，主要是將“團(tuán)購盤中盤”在省外市場進(jìn)行大規(guī)模復(fù)制，通過短時間、大規(guī)模、有計劃的直接贈酒和宴請，藍(lán)色經(jīng)典迅速完成了意見領(lǐng)袖消費習(xí)慣的培育，進(jìn)而贏得大盤。

毫無疑問，盤中盤模式是2012年之前品牌擴(kuò)張非常普遍、各大酒企紛紛效仿的高效路徑，但是隨著營銷戰(zhàn)術(shù)的趨同，渠道成本越來越高，核心消費者越來越抵觸，想要培育意見領(lǐng)袖也越來越難。但是，在一些競爭不夠激烈、區(qū)域相對封閉的市場，意見領(lǐng)袖模式仍不失為一條有效的路徑。

2、大商模式：通過與區(qū)域內(nèi)的大商合作，利用大商的影響力構(gòu)建強(qiáng)有力的銷售體系，進(jìn)而對消費者產(chǎn)生影響。在這種模式下，招募有影響力的大商成為開拓一個陌生市場的關(guān)鍵。

全國名酒往往可以借助名酒的身份，輕易收獲各地的優(yōu)秀大商，這也是名酒可以在與末端銷售能力極強(qiáng)的省級酒企的競爭中占優(yōu)的一個重要原因。大商可以成就全國名酒，也可以成就區(qū)域名酒，商源幫助伊力特在浙江割據(jù)一方，百世酒業(yè)協(xié)助汾陽王在山西書寫光瓶酒傳奇，都是大商發(fā)揮了巨大的作用。

受制于品牌影響力、廠商互信等因素，A省的白酒品牌與B省大商的聯(lián)合，對省酒企業(yè)來說是一個較大的挑戰(zhàn)。但是如果產(chǎn)品本身有一定的特色，企業(yè)又能滿足大商包銷產(chǎn)品等利益訴求，聯(lián)手大商開拓省外市場的前景還是非常廣闊的。(今世緣2018年起在浙江市場與商源聯(lián)姻，后續(xù)合作非常值得期待)

3、強(qiáng)品牌模式：在具備獨一無二的需求細(xì)分或差異化品牌定位的基礎(chǔ)上，通過足夠當(dāng)量的廣告投放，依然可以幫助酒類產(chǎn)品實現(xiàn)營銷的突破。

最典型的案例當(dāng)屬鴻茅藥酒，一方面明確藥酒的定位，另一方面持續(xù)大力度投放品牌廣告，幫助其在全國市場攻城略地(應(yīng)該說，關(guān)于之后虛假宣傳的爭議與營銷策略本身的關(guān)聯(lián)并不大)。

異地市場強(qiáng)品牌突破，往往需要一定的品牌認(rèn)知基礎(chǔ)，因此，該模式適用于省級酒企在臨近省份的突破，或者區(qū)域老名酒的再次復(fù)興，或者前期在央視等全國媒體有一定傳播基礎(chǔ)的品牌擴(kuò)張。當(dāng)然，高強(qiáng)度的區(qū)域廣告投放，必須與同步開展的渠道布局和可持續(xù)的預(yù)算規(guī)劃相匹配才能發(fā)揮最大作用。

4、強(qiáng)品類模式：如果產(chǎn)品品類具有開創(chuàng)者和唯一性，那么品類本身就具有擴(kuò)張能力，可以幫助產(chǎn)品走向全國。

例如江小白，實際上是細(xì)分出了輕社交的飲酒場景，開創(chuàng)了時尚小酒的新品類。所以它只要保持自己特有的產(chǎn)品體驗，強(qiáng)調(diào)自己特有的品類價值，就可以到處收獲消費者，也可以在重慶取得成功后，快速向周邊區(qū)域以及全國市場擴(kuò)展，所到之處均取得一定的成績。

強(qiáng)品類模式的區(qū)域擴(kuò)張，強(qiáng)調(diào)在產(chǎn)品的研發(fā)階段就要突出差異，以實現(xiàn)日后“無競爭狀態(tài)”下的擴(kuò)張，而對于產(chǎn)品已經(jīng)成熟且缺乏品類特色的產(chǎn)品無效。

5、專賣店模式：在省外開設(shè)專賣店，并通過一系列措施促進(jìn)專賣店的銷量，也能實現(xiàn)產(chǎn)品和品牌的異地擴(kuò)張。

茅臺酒僅依靠遍布全國的專賣店，就可以實現(xiàn)大部分的銷量，一方面是門店數(shù)量足夠多，另一方面是品牌號召力保證了門店的動銷水平極高。龐大的專賣店系統(tǒng)還有一個好處是，實現(xiàn)了銷售渠道的扁平化，從廠家直接進(jìn)入零售終端，減少流通環(huán)節(jié)，解決了渠道利益分配不均、區(qū)域間價格差等問題。

專賣店擴(kuò)張模式并非高端酒的專屬，低端如百老泉的散酒也可以全國化。

專賣店模式需要解決幾個核心問題，一是產(chǎn)品毛利充足，滿足加盟商利潤需求，這可以通過減少代理層級解決(出廠價—零售價40%以上的毛利);二是獨家經(jīng)銷保證專賣店價格壟斷，實現(xiàn)保價護(hù)利;三是增加導(dǎo)購數(shù)量，強(qiáng)化導(dǎo)購的作用，擴(kuò)大店外團(tuán)購機(jī)會;四是做好產(chǎn)品搭配和促銷體系，提高門店零售水平。

6、并購模式：通過并購?fù)馐〉木破螅�借助被收購酒企在�?dāng)?shù)氐慕M織體系、經(jīng)銷商體系以及社會公共關(guān)系，直接獲得進(jìn)入目標(biāo)省份的銷售機(jī)會。

華澤集團(tuán)收購榆錢樹、玉泉等酒企后，與金六福品牌在東北市場形成協(xié)同作戰(zhàn)的局面，取得了較好的市場效應(yīng)。衡水老白干并購孔府家、文王、武陵等外省酒企，最終的整合效果雖然有待觀察，但是為衡水老白干在山東、安徽和湖南的市場拓展增添了許多有利條件和想象空間。