雖然現在經銷商老板們都注冊了公司，也像模像樣地設立了部門，分出了一個個的辦公室，有中層干部，也建立了規章制度，但整個經營和管理的核心方面卻依然停留在批發市場的水平。通俗點說，就是個公司的“殼”,個體戶的“芯”。

現在，上游的廠家和下游的終端都在變，若經銷商只是有個公司的“殼”,也沒什么用處。作為經銷商老板，在進行公司注冊之后，接下來所要做的，就是要進行深入的公司化改造，真正實現公司化運作。從而實現與外部合作機構的有效對接，為下一步實現網絡化、系統化、流程化、標準化的發展方向打好基礎。

那么，經銷商的公司化改造，究竟從哪里開始，這其中又有哪些需要注意的誤區或是要點呢?筆者在這幾年的工作中，幫一些經銷商公司進行公司化改造，從中總結了一些經驗，也發現了一些問題。

1.端正公司化改造的意義

公司化改造要真正地能與外部廠商對接，完全以實用為出發點，以與上下游的有效對接作為目的，不能整成形象工程。

有些經銷商老板過于注重表面工程，在辦公室墻上掛些所謂的企業文化口號，早晨把員工集中起來讀公司宣言，在戶外做大廣告牌……華而不實甚至引起員工的反感。公司化改造，最終是為了上下游的客戶對接，是為了更加有效的方便員工工作，而不僅僅是滿意老板的虛榮心和視覺上的感受。

2.羅馬不是一夜建成的

有些經銷商老板公司化改造過程中心太急，試圖三五天內就能整一套系統出來投入使用，解決所有的管理和經營問題。老板的這種心情可以理解，但這種事情急不得，整個改造過程需要歷經內部訪談外部調研、規劃設計、系統設計、流程設計、預案設計、試運行、再修正、內部推廣等過程。總而言之，是個循序漸進、前后有序的工作流程，是需要一定的時間來設計和實施的，一般耗時約在二十個工作日左右。同時，即便是相關的系統方案出臺后，還要有一個逐步調整的過程。公司化改造所起的效果，大約要在一兩個月后才能逐步體現出來。

3.不能閉門造車

公司化改造是個專業的活，需要涉及到不少專業面的東西，有時還需要借鑒一些正規企業的管理和經營系統。但是，很多經銷商老板自己并沒有在企業工作的經歷，對現在企業管理制度系統等方面也是一知半解，若是老板自己親自操刀，怕是“心有余而力不足”,沒準最后整個四不像的東西出來。新的系統不但沒有有效導入，反而破壞了現在的工作流程。預期的目標沒有實現，反而賠進去不少。所以，在經銷商公司進行系統化改時，若涉及到一些專業層面的內容，在老板自己并不擅長或熟知的情況下，應請教專業人員，確保整改方面的科學性和系統性。即便需要額外花些費用，也是劃算的。

4.從什么人開始

公司經營有問題，員工管不好，老板要承擔百分之八十以上的責任。換句話說，大多數問題的根源都出在老板身上，在經銷商公司的改造工程中，首先就得從改造老板自己開始，那么，具體又是從哪些方面開始呢?

A:新觀點上的接受和理解，不要固守著過去的那些老觀點不松手。

B:從規范老板自己的言談舉止開始，讓員工在直觀上看到老板的變化。

C:做到在言語上不得罪員工。老板不打工已經很多年了，打工者心里是怎么想問題的，老板實在無法做到換位思考。有些時候，老板按照老板的思維模式說出一些話來，自認為很正確，但在員工聽來，卻是很刺耳和可笑的。

5.從哪個部門先開始

稍微有些規模的經銷商公司里，基本可分為四個部門，分別是：業務、行政后勤、財務、倉儲配送。核心部門自然是業務部門，按道理來說，行政后勤、財務及倉儲配送都是圍繞著業務部門服務，好讓業務部門很好地對外部客戶開展業務工作。但在實際情況中，業務部門往往很難享受到這些內部服務，反而還得處處遷就這些非業務部門，再加上在外面還要受客戶的刁難，業務人員是兩頭受氣。所以，在公司化改造中，先要從強調非業務部門對業務部門的服務開始。

6.從哪些工作開始

要想實現良好的改造效果，在改造工作的起始階段，讓員工產生興趣是關鍵所在。所以，在首批改造工作中，不要涉及到較為嚴肅的內容，例如規章制度、考勤、業績考核、扣罰項目等等。總而言之，會引起員工抵觸的工作先不要去抓，而是先從生活層面開始，從針對員工的人性化管理措施開始。例如購置一些方便員工生活的設備(飲水機、微波爐、冰箱)，增加一些常用藥品，方便員工取用，雨天的雨傘借用等等。這些人性化的措施，花錢不多，但卻能讓員工感受到公司的溫暖和內部服務，屆時老板再明確，這也是改造中的一部分，從而引導員工對后續改造項目的興趣和接受度。

7.整頓的前提是清理

再小的經銷商公司，內部和外部的問題也是一大堆，在針對這些問題實施解決方案之前，先要把當前的各類問題清理清楚。對其中一部分能通過簡單清理步驟就能解決的問題先行處理，讓員工從直觀上感受到公司在發生明顯的變化。

具體清理的項目：

*文件檔案

*辦公室內務(墻面整潔和個人辦公室桌面的整潔)

*辦公設備和辦公用品的集中放置

*倉庫的整理和繪制庫位圖

*客戶抱怨的匯總

*客戶不結款的理由匯總

*業務分布狀況的圖表化顯示

*業務人員每周行程計劃的圖表化顯示

*各部門當前工作流程的圖表化顯示

8.能量化的東西盡可能量化

在經銷商公司里，員工數量一旦超過八個，內部扯皮的事情就多起來了。人之所以會出現扯皮的狀況，就是因為沒有證據，或是說沒有量化標準。解決扯皮問題最簡單的方法就是把所有的工作和流程進行量化。當然了，在進行公司化改造起步階段，把所有工作全部量化是不可能的，但可以把其中一些較為簡單的工作進行量化，例如：

*內部傳遞信息時，要求對接雙方進行書面說明并簽字

*采用指紋考勤機，而非傳統的打卡機

*業務人員統計每天的實際銷量并在當日公布上墻

*在員工與上級主管之間，互相交代或是告知的工作事務，雙方均需保持記錄，以便核對

*各部門在接受工作任務時，必須明確答復該工作在幾個工作日內完成，此答復需上墻公布

9.員工座談會

在開展公司化改造的起步過程中，老板要與員工進行多次專題座談會，及時向員工告知公司化改造的目的、計劃、進度等狀況。別一個人悶著頭整理這些東西，這樣會讓員工認為老板又在悶頭設計什么新的整人策略之類，從而產生一些警惕和抵觸情緒。同時，在改造制度實施后，還要及時聽取員工的反饋意見和改進建議，以保持及時的修正。某些調整幅度較大，或是涉及到業務安全的改造工作，最好還要進行小范圍的試行。

10.完善內部安防及監控系統

安全是企業基業長青的前提，但是這些年來，經銷商公司遭受的盜竊、水火之災、帳款惡意拖欠等意外事故比比皆是。追及原因，主要是老板缺乏公司的內部安防意識，缺乏相關的安防設備所導致的，在進行公司化改造的起步階段中，把安防方面的工作落實，具體內容包括：

·倉庫、財務部門的防盜報警設備

·重要部門、辦公室、倉庫的監控攝像頭

·消防器材的添置

·應收帳款的公布和風險評估

·電路、煤氣等管線的定期檢查

以上幾點內容，雖然沒涉及到經銷商公司的核心業務，但這些都是為了核心業務改造所做的鋪墊性工作，且執行簡便，投入費用較少，作用效果明顯。另外需要注意的是前面所提到的幾點誤區，要特別引起重視。否則，前期的指導思想和出發點出現偏差，將對后期的改造工作 帶來不少麻煩。