當轉型已經成為當下優秀經銷商必須思考的問題時，超商橋西毅然放下了以往賴以成功的商業模式，走上了適應于現實的變革之路。無論是建立獨立省級分公司，還是引入半商半廠，一系列的舉措讓人們見證了橋西“變革”的決心;但在艱難變革的背后，異地公司的經營困難，上游延伸的不穩定性，橋西之“變”并不容易。

內部競爭機制釋放名酒品牌力，橋西迅速崛起

橋西依賴于名酒企業的品牌拉力進行商業拓展，運作了瀘州老窖、紅星二鍋頭、郎酒、全興大曲、汾酒、長城干紅等多個全國化名酒的系列產品。依托名優白酒的品牌支撐，橋西賺取了豐厚的利潤回報。

2008、2009年是橋西最輝煌的時期，公司對外宣稱的銷售額達到了40億。縱觀橋西的發展過程，全興、叢臺、汾酒等名優白酒貢獻巨大。

2000年，橋西由采購供應站成功改制成股份公司，依托叢臺、全興、汾酒在河北市場迅猛崛起。據長城窖藏全國執行經理呂輝林回憶：橋西在2000年初一下購入了幾百輛面包車，為客戶提供增值服務，橋西給所有的合作客戶分派一個業務員和一輛面包車幫助推廣市場。“這個措施對橋西的迅速發展起了相當大的作用。”呂輝林說。

為橋西贏得第一批原始積累的正是全興。酒類營銷專家杜志國給記者講了一個細節，“全國經銷商都去石家莊火車站拿錢現場搶貨(全興喜酒)，必須是現金才有可能搶到貨。”橋西董事長趙新想也曾透露，全興在橋西最高峰有2個億銷售。

橋西歷史上一個支撐性產品是老白汾10年，這個品牌為橋西承擔了4個多億的業績;最高峰時，橋西在汾酒打款高達5個億，占汾酒當年整體營收近一半。在老白汾10年的銷售額逐漸下滑后，長城干紅接棒擔起橋西銷售重擔。

“正是因為老白汾為橋西大賺了一筆，橋西才會在市場上大力度投入。2005年橋西的長城干紅銷售額2000萬左右，但是市場投入接近700萬，橋西的市場投入力度可見一斑。”呂輝林表示。

呂輝林透露，2005—2008年，長城窖藏迅速發展，逐漸成為橋西營收的主力產品，高峰時期長城干紅的銷售額高達4個億。

從全興到叢臺，再到長城，乃至后來的青花郎、藍花郎、劍南國寶、瀘州老窖陳釀、瀘州老窖陳曲⋯⋯名優白酒的品牌開發助力橋西一步步成為大商;而內部競爭和二權分離機制則在橋西爭取名酒廠資源立下了汗馬功勞。

曾和趙新想四處拜訪廠家的陳力(化名)稱，“每次趙新想去酒廠，都會努力和廠家達成兩個系列產品的合作，在跟廠家匯報商業模式時，橋西的內部競爭機制基本上都能得到廠家的認可。”

記者了解到，內部競爭機制下，橋西公司內部每個品牌分為兩條并行的產品線，瀘州老窖分為瀘州老窖陳釀、瀘州老窖陳曲兩條線;長城分為長城窖藏和長城陳釀;古井分為古井陳釀和古井陳曲⋯⋯

二權分離機制則是指：并行的兩條產品線設立兩個品牌公司，品牌公司擁有一切決策權(品牌公司擁有絕對話語權)，品牌公司用銷售額、利潤貢獻結果進行管理，決策執行的工作由公司內部的執行科執行。

依靠名酒品牌力和內部競爭機制，橋西將自己送上超商的位置。“酒廠在釋放品牌力的過程中，解決了廠家的銷售額需求，也解決了經銷商品牌稀缺的需求。”杜志國說到。

成也蕭何敗也蕭何，酒商受困廠家轉型

代理品牌在為運營商帶來銷量與利潤的同時，也成為高懸在經銷商頭上的一把“大刀”。

“橋西和很多名酒廠曾經很親密，但后來又發生了很多變化，這種關系太不牢靠。”杜志國透露，“老白汾10年曾為橋西貢獻巨大，2009年汾酒高層換屆，廠家重點推廣老白汾15年，老白汾10年失去價格優勢，隨后又失去了在河北省內的優勢，銷售份額才逐漸縮小。”

橋西和每個名酒廠的關系都可以說一段故事。“以郎酒為例，汪俊林允許橋西開發了藍花郎系列，藍花郎系列迅速成為橋西的爆款，后來橋西又開發了青花郎系列，橋西依靠郎酒大賺了幾年;但最后這兩款系列產品都被汪俊林回收了。”杜志國說。

同樣地，橋西也曾受挫于瀘州老窖整頓。瀘州老窖新領導班子進行品牌梳理和改革，砍掉了眾多子品牌，包括一些買斷經營的品牌、區域品牌。趙新想曾公開說過，“瀘州老窖對子品牌的整頓確實使公司受到了巨大的損失。”

據杜志國回憶，橋西此前運作瀘州老窖陳釀、瀘州老窖陳曲很成功，整頓后這兩款產品改名為瀘州陳釀、瀘州陳曲，銷售額損失了一部分。但在2010年，橋西又開發了一款瀘州老窖藍花瓷，在全國大規模招商，做了一兩年藍花瓷突破了1個億，又帶回了一部分銷售額。

隨著市場形勢轉變，廠家做市場越來越細，橋西作為名酒運營商的渠道價值下降。橋西開始轉型。