近來看到業內咨詢界在推廣互聯網+煙酒店的F2B定制營銷模式，并預測未來將會有1000億的市場規模。本人認為，如果按照這個思路操作，定制營銷將是一個極為難走的獨木橋。

首先，定制的消費屬性制約需求增長。定制屬于深度消費，它是建立在對產品的高度認可前提下發生的升級式消費行為，是經歷了品牌文化、產品品質、售后服務、性價比等一系列體驗消費之后從原有成熟消費中轉化而來的銷量。因此，定制只是改變了消費方式并沒有增加消費頻次，換言之，定制切分的不是別人而是是自己的原有蛋糕，市場總體規模并沒有擴張，其作用只是將常規消費轉化為個性定制消費增加了消費粘性而已。以婚慶消費為例，客戶是個忠實消費者，計劃消費20箱，現在不直接購買而是向廠家定制了20箱的個性化產品，因此，定制后某產品的總銷量根本沒有增加。

其次，剛性成本制約定制規模增長。定制屬于個性化小批量生產方式，意味著企業必須打破現代化批量生產方式，轉而以效率很低的半手工方式滿足小批量的個性化需求，由此增加了無法降低的剛性成本，企業按成本加價必然提高定制價格門檻，這就將大量的中低端大眾消費擋在了門外，剩下的只有中檔商務個性定制消費市場。遺憾的是許多企業以為個性定制僅僅是換個包裝滿足下面子而已，不會增加多少成本，但近兩年的定制探索表明，徒有虛名的簡單包裝定制幾乎沒有市場，個性化定制需要的不僅僅是個性包裝，還有酒水質量、口感風格、瓶型特色、綜合性價比等等，而這些都是無法節約的剛性成本。

第三，體驗成本制約定制模式落地。如前所述，只有經過了體驗消費后才有可能引發深度的定制消費。但是體驗屬于場景化營銷，必須建立或模擬真實環境，并讓消費者真正的體驗品牌文化、鑒別品質口感、了解生產過程、建立品牌信賴，而這些是需要大量硬件和軟件資源支撐的。對于煙酒店來說根本無力解決，對于非一線的品牌來說憑其實力一個市場也只能建立一兩個體驗店，無力覆蓋廣大的市場區域。盡管廠家提供定制菜單、建立線上定制平臺、推出定制客戶端，但是缺少體驗無法在市場落地。一些品牌受資源制約建了一批有其名無其實的體驗店，結果進去一看，除了把柜臺改為貨架和貼滿一屋子廣告外，根本感受不到有價值的體驗形式及內容。所以，單純的定制營銷已經被體驗館的入口卡住。

那么，定制這個難走的獨木橋如何才能走向陽關道?

首先，需要給定制營銷重新定位。本人認為，定制只是個業務項目，不能當作營銷模式。凡是可行的模式必須有需求規模、盈利邏輯、渠道組織、運營系統、落地方案的支撐。但是單純定制業務不具備這些營銷功能支撐和資源匹配價值。從以上分析可以看出定制雖有一定的業務流量也只是涓涓細流，它必然匯入市場的江河湖海，假如你是漁獵為生就應該到江河湖海捕魚，而不應在小溪流筑壩攔網浪費資源。因此，對于咨詢界研究的那些系統化的厚厚一摞的定制營銷模式，要把它降格為業務操作方案，千萬不要當成新的盈利模式而采納實施，以免浪費資源陷入泥潭。

其次，把定制裝進體驗模式。如前分析，離開體驗定制業務寸步難行。所以，要按照消費流程把定制業務置于體驗營銷流程的最末端。按照本人研究的體驗營銷模式，需要建立視覺、聽覺、味覺、知覺的四維度體驗環境，將傳統煙酒店改造為集銷售、展示、品鑒、聯誼四大功能為一體的體驗式營銷中心。這樣定制業務就可借助中心平臺及人脈資源，通過體驗引導客戶、降低成本開展定制，共享客戶創造增量。企業要拋棄簡單的定制營銷思維，不要吝嗇體驗投入，按照體驗定制消費規律及流程大膽融入提體驗營銷體系，唯此，定制業務落地操作問題才能順利解決。

第三，用聯盟解決體驗館建設資源瓶頸。體驗館建設靠一個品牌難以實現投入產出平衡更無從實現盈利，而降低成本建設又難以具備體驗功能。鑒于此，可以通過品牌聯盟共建體驗終端及分擔成本和共享成果的方式解決這個難題。目前，一線品牌不愿合作繼續走在獨家專賣加體驗的道路上，而二、三現品牌既想進軍周邊市場又想阻擊一線品牌的入侵，因此建立聯盟的需求是比較強烈的。這里給出本人研究的聯盟操作思路即：建立區域或產區品牌聯盟，確立合作共贏理念、制定錯位競爭策略，運用運營組織化、目標具體化、資源商業化、智庫一體化操作法則，通過區域運營平臺操作落地，通過互聯網平臺處理信息。有關這方面的操作思路及方案可關注本人微信后深入交流。