白酒企業的渠道建設其實是至關重要的一環，尤其是全國性的白酒企業。如果只靠企業自己在全國范圍內建設專賣店，設置營銷機構，這對白酒企業幾乎是不可能完成的任務，需要龐大的人員和機構設施，至今沒有任何白酒企業可以做到這一點，幾乎全部的白酒企業都要依賴各種渠道推廣各自的產品。
但是每家白酒企業的渠道模式又各不相同，好的渠道建設能夠協同渠道經銷商與廠家的利益保持一致，經銷商積極性較高，并且廠家對渠道控制到位，避免發生價格體系掌控不足，產品竄貨等各種問題，差的渠道管理就可能帶來各種各樣的問題，比如價格倒掛，渠道利潤不足導致經銷商積極性不足等等，進而影響產品銷售，甚至削弱品牌的競爭力。
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雖然白酒企業的渠道并非其核心的護城河，但是渠道畢竟是非常重要的一環。白酒企業典型的銷售鏈條為：廠家(廠家可能還會下設銷售公司)-經銷商(一批商、二批商)-終端。
而在這一鏈條中，根據主導力的不同以及廠商合作關系的不同，便形成了白酒企業不同的銷售模式。
白酒企業的銷售渠道模式大致可以分為三類：
第一類：廠家主導模式。即白酒生產廠家在整個銷售鏈條中占據主導地位，廠家對于下游的經銷商控制力較強;代表企業為貴州茅臺的小商模式+自營渠道，以及洋河股份的1+1模式，廠家憑借強大的管理能力直控終端，直供終端;
第二類：經銷商主導的大商模式。這是白酒企業中最主要的模式，在產業鏈中以經銷為主導，這一模式中廠家在當地的市場開發責任往往被移交給經銷商，廠家自身則專注于產品生產及品牌的總體宣傳，不再針對每個區域市場進行深度的渠道開拓。這一模式包括五糧液的“大商制模式”、口子窖的“區域總代模式”、以水井坊為代表的“新總代模式”(經銷商主導、廠家配合)、以及以伊力特為代表的“買斷式模式”。
第三類：廠家與經銷商合作共贏模式：收益共享以實現充分激勵。在該模式中，廠家制定出某種制度(或股權、或產品、或現金分紅的形式)，讓經銷商在為企業開拓市場的同時亦能分享企業成長的紅利。如瀘州老窖的“柒泉模式”及改革后的“品牌專營模式”。
每家白酒企業面對的消費人群，所處的價格帶都有區別，因此每家酒企都根據自身的實際情況選擇了不同的銷售模式;同時，銷售模式也非一成不變的，每家酒企在不同的發展階段，根據不同的市場環境，也會對其營銷渠道進行調整;后續系列文章將對此展開介紹，本文側重于分析筆者重點跟蹤的四家龍頭酒企茅臺、五糧、老窖和洋河當前的銷售渠道有何異同;
結論：
1. 廠家主導的模式是最優的模式。而洋河的模式又是其中最優秀的模式，因為這種模式下，廠家對渠道的控制力是最強的，渠道商的庫存、價格，包括市場的需求情況都在廠家的掌控之中，廠家的銷售策略也能很好的被渠道貫徹下去;茅臺的模式也是很優秀的模式，得益于茅臺強大的品牌力，以及出廠價與零售價之間的巨大價差，渠道商必然要聽從廠家的命令，否則就可能被處罰甚至被取消經銷商資格;而且茅臺以小商為主，基本沒有跟廠家抗衡的實力;
2. 五糧液的模式相對差一些，大商模式其實是一種相對粗放的銷售模式，廠家可以當甩手掌柜，完全交給大商去安排所負責區域內的銷售;2000年初，這種模式確實是激發了渠道商的積極性，但是渠道商規模大了以后，廠家就對其產生了依賴，渠道商就有了與廠家抗衡的實力;而且整個渠道庫存、價格和市場動態對于廠家來說并不透明，或者信息反饋并不及時，就容易造成廠家對形勢的誤判，比如13年五糧液逆市提價;再者，由于廠家對渠道掌控力不足，就會出現渠道商低價甩貨、區域間竄貨等問題發生;總之，根據過去多年的運行來看，這種模式已經是弊大于利的一種模式，尤其是對于需要維護自身品牌形象高端白酒企業;所以這兩年以來，五糧液一直在喊渠道改革，進行數字化變革，就是要掌控渠道的庫存、價格情況，如果能成功實行，對于這種模式確實是一種很大的改善;
3. 老窖的品牌專營模式我認為也不如廠家主導的模式，本質上其實與五糧液的大商模式類似，因為品牌專營模式下，其實廠家對于渠道經銷商的掌控也并不是很強，依然無法很好的避免經銷商低價甩貨、區域間竄貨的問題，但是這種品牌專營模式確實可以避免經銷商只銷售賺錢的產品，造成不賺錢的產品大量積壓，另一點好處就是這種模式經銷商層級較少，品牌專營公司直供終端，對終端的掌控也更好一些;所以，我拍腦袋給這種模式三星半的評級;
4. 近幾年來，其實龍頭酒企的渠道變革方向大致是類似的，主要側重于幾個方面：
一是加強對渠道的掌控，主要是對價格、庫存的掌控，避免經銷商隨意定價造成價格體系的混亂，比如五糧液、老窖容易出現的經銷商庫存積壓，低價甩貨，造成價格倒掛問題，比較典型的是茅臺加大直營比例，五糧液開始營銷渠道數字化管控等等;
二是繼續下沉渠道，隨著消費升級的深入，四五線城市，包括縣城對高端的白酒的消費也在增長，因為高端白酒企業紛紛開始下沉渠道，積極在廣大的縣城甚至鄉鎮建設專賣店，最典型的是五糧液的“百城千縣萬店”工程。
