詩仙太白作為渝酒板塊的代表企業，近年來卻遭遇空前危機——破產、被兼并、被收購等輿論蔓延。期間，自媒體的自由發酵與坊間傳聞再次將這個近百年歷史的品牌推到風口浪尖。甚至有少數不懷好意者在質疑、謾罵中落井下石。面對如此動蕩，曾經風光的詩仙太白能否邁入“百年企業”?詩仙太白未來又將何去何從?
帶著種種疑問，記者獨家采訪了重慶詩仙太白酒業(集團)公司總經理蔣育萌，希望在集體反思中找到詩仙太白發展真相。
“520戰略目標”夢碎“財務管理模式”
2007年9月，重慶輕紡集團斥資收購詩仙太白后提出“520戰略目標”，即“第5年實現20億的經營目標”。通過3年多努力，詩仙太白在2011年銷售突破9億元，廠價100元以上產品占總銷量的70%!迅猛的發展勢頭，仿佛讓人看到詩仙太白實現“520戰略目標”近在咫尺。然而，在瘋狂的“白酒黃金十年”，行業泡沫讓很多酒企都迷失了方向，大干快上之風，讓詩仙太白又跌入“重資產”的擴張陷阱(見后文)，更可怕是是，詩仙太白對企業的管理實行的是“財務管理模式”。
所謂“財務管理模式”是指企業所有經營決策都由財務決策!而財務負責人對經營不了解，只要求市場能快速回款，銷售人員為了收款，給予經銷商很多促銷政策，甚至個別業務員伙同經銷商騙公司促銷費用。在這種指導思想下，公司現金流一度“非常富裕”。俗話說：“手中有錢，心中不慌”，企業有現金，總不可能將現金放在銀行的賬上，應該將手中的現金進行“投資”。
于是，詩仙太白開始走對外擴張之路——在四川邛崍、重慶梁平、南川等地瘋狂購廠建廠。最終，詩仙太白設計的“一園四基地”，全靠銷售收款來維持。更為嚴重地是，“四個基地”公司投入大量現金，但沒有一個“基地”能實現利潤，后續還需要大量的現金投入才能維持“基地”的正常運轉，但此時已經是2013年!
2013年，中國白酒進入了“寒冬”期，詩仙太白原來70%為中高端酒，在白酒行業“賄賂營銷”被崩盤式打壓后，詩仙太白迅速陷入“內憂外困”：中高端酒價格迅速暴跌掐斷了企業的利潤來源，而前幾年壓庫式銷售帶來的社會庫存又需要巨大的資源進行消化;公司在外的“基地”剛好建成，還需要大量資金投入才能進行運轉，加之原有的預收貨款是通過“銀行保兌倉”模式運營的，在市場環境疲軟下，經銷出庫慢，銀行的保兌倉也須公司去償還……
這也讓詩仙人在一直反思：詩仙太白這個經典老品牌，為什么會在關鍵的時刻出狀況?
“根源在體制，關鍵在管理”，這是蔣總通過反思后得出的結論。“520戰略目標并沒有錯，但公司沒有根據戰略目標制定相應的配套策略，無論是商業模式、管理制度、管理流程還是營銷策略，公司都沒有任何根本性的改變，公司從本質上說是實行財務管理模式，財務管銷售，財務管生產，這種管理模式在歷史上就沒有成功的先例”!
那么，詩仙太白的出路在哪里?作為三年來第三任詩仙太白的總經理，蔣育萌上任之始堅持二個字“回歸”，一是回歸主業，二是回歸萬州，三是回歸消費者。蔣總堅定的認為，詩仙太白只要先回歸，就能生存下來，生存下來后，詩仙太白可以再謀發展!
“被收購”引發的商業倫理風波
行業危機刺破了詩仙太白“520目標”的泡沫。作為控股企業重慶輕紡集團前后投入十幾億幾乎顆粒無收。“投入產出比不協調，輕紡集團信心受挫，可以理解，詩仙也確實沒有爭氣。”蔣總認為投入支持理應與企業效益掛勾。在他的倡導下，詩仙太白走上了回歸之路。
然而，回歸之路并不順暢。“收縮四基地，回歸主業”和“回歸萬州”這二個“回歸”卻將詩仙太白推向了“被收購”的高潮。時下，行業中酒企重組與并購是最近幾年常態，但詩仙太白“被收購”一直被業內外炒得沸沸揚揚，只要每有一家企業與輕紡剛接觸，重慶酒界就開始盛傳詩仙太白下一步將會怎樣怎樣。
誠然，近三年先后中信投資、古井貢、瀘州老窖等企業都與輕紡集團商討或收購或整合的事宜，未果。在自媒體發達的今天，輿論開始莫名其妙地當上“裁判”。一些輿論認為詩仙回歸的目的就是輕紡準備立即將詩仙賣掉，一些人向輕紡建議，詩仙已無翻身之日，建議把它“賣了”;有的企業還在洽談之中就傳言“成功收購”;甚或有的單位洽談未果就以誹謗的言論企圖“扼殺”詩仙太白。
行業的不正之風，恣意踐踏著詩仙太白的美譽度，本質上是商業競爭，但這種競爭游離在商業倫理之外。
“重慶是個包容性很強的城市，市場空間特別巨大，外來酒品一直喜歡在此安營扎寨，對于不算強勢的渝酒板塊顯然是個沖擊。盡管如此四面楚歌，但是，詩仙太白在本地的品牌知名度家喻戶喻，是具有地理文化標志的酒品，因此它的地位無可撼動。”九石機構總裁秦柯在“詩仙太白九九歸一”發布會上作出結論性判斷。
在回歸中堅持的四大動作
一年來，詩仙太白在堅持中回歸，又在回歸中堅持!回歸的目的是為了蓄積力量，厚積薄發。蓄積力量就是內部的改革與調整，徹底讓詩仙太白發生質變，從根本上改變詩仙太白。這一年來，詩仙太白進行了一系列大刀闊斧的改革，主要動作有四點：
一是主業回歸。收縮戰線，將全部分、子公司停產，停止對外的一切投資，并將銷售公司搬回萬州，回歸根據地，回歸主業;
二是品質回歸。真正意義上從產品品質和口感上去適應消費者，從今天推出的“百年傳承、醉愛山城”系列新產品來看，全部采用“三峽第一酒坊”老窖池，新產品的一經推出，品質得到了廣大消費者的高度贊揚!詩仙太白已完成了本質性的轉變。
三是價值回歸。說到底就是回歸消費者，為廣大消費者提供高性價比的產品，新推出的詩仙太白“愛在系列”產品單瓶容量上增加20mL，酒質大幅提升后，在同價位白酒中性價比是最高的。
四是市場回歸。確定“扎根萬州、輻射三峽、延伸重慶、網銷全國”的營銷策略。三個大片實施“十百千工作”。萬州大區精根細作，做好千家形象店;萬州外埠大區形成縣域經銷商同盟，做好“百加百工程”;重慶大區培育打造核心經銷商實力，做好“十家大戶”。
這四個回歸，猶如一劑強行針，讓死氣沉沉的銷售市場重新增添活力。在萬州經營白酒多年的張先生告訴記者：詩仙太白面臨如此重創，仍然不惜拿出巨資填補因市場原因帶給他們的虧損，其誠意讓他們感動，目前他的庫存詩仙酒完全達到正常比值，下一步經銷他充滿信心。
重回巔峰還差哪一步?
目前，白酒行業仍處于深度調整期，詩仙太白依舊秉承以質量為根本、堅持傳統工藝、加歸主業、回歸品質、回歸消費者、回歸經營的本質，推進品牌可持續發展，實現并突破百年企業和百年品牌。
詩仙太白集團董事長丁勇指出:詩仙太白必須堅持自主經營，突破體制、創新機制!輕紡集團副總裁徐陽并透露將詩仙太白作為輕紡和國資委關于國有企業改制的首批企業，將經營層納入詩仙太白重新組建的“輕資產”運營公司。
作為純國企的詩仙太白，在體制上對企業有太多的束縛，流程多，市場反應慢。現在，詩仙太白正將有條件地引進民間資本為企業增添發展動力，并引進管理層持股和職業經理人制度，激發詩仙太白活力、提高決策效率、提升管理層和員工積極性、鞏固與經銷商利益，將為詩仙太白重回巔峰提供新的動力。
