第四，從飲酒的場所上看，90后與80后類似，喜歡敬酒和不喜歡敬酒的比例是相當的，而60后和70后更多表現出喜歡敬酒。在喝酒場所的選擇上，90后的傾向依次為朋友聚會、家人團聚及節日慶典;80后則是朋友聚會和家人團聚。對此他認為，80后和90后家庭情結較重是主要原因。同時，政務招待比例整體較低，而商務招待80后相對比較高一些。

鑒于此，酒企可以利用傳統節假日多開展一些家宴活動，例如，年夜飯，團圓飯等。

第五，在購酒地點上，90后通常會依次選擇超級市場、便利店以及酒類專賣店。而80后會選擇超級市場、便利店和酒類專賣店。另外，新生代對白酒電子商務的依賴程度方面，80后最高是15.8%，90后僅3.3%。這兩個新生代對于酒類產品的網購依賴程度較低。

此外，消費者不愿意在便利店和社區小店買高價白酒，而更多愿意到廠家直銷店、酒類專賣店去購買高價位白酒。因此，酒企應加強現代通路的運作，知名的KA賣場和品牌連鎖化的社區便利店系統將是渠道未來發展的必然趨勢，系統性專業性較強，需要儲備專業的人才和組織來運營。

另外，隨著移動互聯技術的發展，酒企也應該足夠重視綜合電商以及專業的酒類電商平臺的運作，否則，沉迷于傳統渠道同質化的資源消耗式競爭只會越走越窄。

第六，在價格偏好上， 80后白酒自消費的價格大致為150元。90后則為80~120元。而在招待用途上，價格偏好整體有所提高，例如80后的價格偏好由120~200元提高到200~300元這一價位區間。

另外， 80、90后新生代消費者相比50后而言更認同中國的酒文化，這是中國白酒消費的希望所在。因此，酒企可以利用價格偏好的屬性和趨勢，適度調整品牌和產品的定位。

例如，茅臺宣稱其政務消費比例僅占其整體銷售的1%，茅臺酒1000元恰到好處，正如此，茅臺率先走出了行業調整期;瀘州老窖的窖齡酒分別邀請了汪涵、孟非和華少三大新青年才俊作為品牌代言人，也恰恰驗證了80/90新生代消費群體對于白酒消費價格偏好的判斷。這份研究報告的結尾，作者也對中國白酒新生代的消費特性歸納出五大非常規營銷方式：

第一種是環境媒體營銷。他們將產品屬性和環境的特征聯系在一起，形成創意性和想象性的，讓人感到非常驚訝的一種運用，另外利用產品的包裝做產品的宣傳同樣重要。他以此次千商大會為例，認為此次會議利用服裝表達會務成員對大家服務的熱情便是利用了上述原理。

第二種是埋伏營銷。企業可以利用媒體和公眾對重大事件的關注，通過舉辦與重大事件相關的活動，使自己與重大事件產生關聯，從而引起消費者的聯想和媒體的注意。

第三種是秘密營銷。企業通過在網絡上控制輿論、制造輿論或是植入廣告來對自己的銷售進行促進。特點在于將銷售目的隱化，從而吸引消費者的注意。

第四種是病毒營銷。企業可以借計算機和人體病毒原理推送其信息，利用人與人之間的傳播免費擴大。但是，病毒營銷的產品和服務要有價值，并采用無須努力就能向他人傳遞信息的方式。

第五種是街頭營銷。企業可以通過動畫、肉眼草根的方式，抓住其有影響力的意見群體和有影響力的真實的顧客，通過他們進行聚焦宣傳。這些非常規營銷手段和方式，值得酒企去深入研究和推廣運用。

05、2017年，白酒的渠道模式創新和演變趨勢預判

曾經被業內人士廣為推崇和應用的“酒店盤中盤”和“消費者盤中盤”渠道模式，仿佛在行業的深度調整期內，都逐漸失去光環，收效甚微，剛剛過去的2016年，眾多的論壇和峰會上，來自全國的酒廠酒商們，都期望有一種新的渠道模式誕生，可以助力企業快速扭轉頹勢，進入業績利潤高速增長。

筆者以為，不是舊的模式失效了，也不是新的模式沒有誕生。坦白地說，中國幅員遼闊，東西部，南北部，地區的經濟發展差異很大，信息的不對稱，企業的營銷水平差異，資源匹配度狀況，市場的競爭環境等等，綜合造就了企業之間發展的不平衡，因此，舊的模式只要能夠根據品牌和產品的發展階段，因地制宜地使用，依然有效。

此外，新的模式有很多，敢于第一個吃螃蟹的太少，圍觀看瓜吃瓜的太多，客觀理性地看，“B/C端融通”和“社群營銷”模式將是2017年酒企的最佳選擇。首先來看，“B/C端融通”的運營邏輯。所謂的B端就是商家(或廠家)，C端就是消費者(目標群體)。

以前酒類廠家大多將產品生產出來通過經銷商分銷到批發商再分銷到終端零售商，最后推銷給顧客，這個就是白酒最傳統的渠道鏈條，隨著互聯網和移動互聯技術的發展，電商平臺(渠道)迅速成長，為廠家和消費者之間搭建了一個最直接最便捷的交易平臺，省去所有的分銷環節。

具體來看，對于B端廠商來說，一線名酒、擁有大型企業集團背景背書的酒企或致力于全國化的新品類酒企，可以選擇在綜合性電商平臺(天貓和京東等)開設品牌旗艦店;泛全國化酒類品牌企業、綜合性一線品牌的運營商等可以選擇專業酒類電商聯合開發平臺專銷產品;一二線名酒、省級強勢品牌、綜合性酒類集團企業等可以自建網上商城;大多酒類企業、新銳品牌、致力于打造互聯網品牌的酒企、綜合性品牌運營商、專業性酒類連鎖銷售機構大多可以通過建立微商城或手機App等形式來運作;

對于C端顧客來說，重點解決“消費痛點”問題，例如，信息不對稱造成的品牌和產品選擇困難，配送的時間無法保證，無法滿足即興消費的需求，副牌產品價格敏感度低，退換貨顧慮，變相增加購買的隱形成本。這些考驗的就是O2O平臺提供的產品和服務，線上用戶體驗及線下供應商服務。

其一，平臺的產品需根據消費需求進行合理細致的分類，搜索功能足夠強大;

其二，產品核心功能介紹要充分設計消費場景，快速搶占消費心智;

其三，真實完善的評價機制，杜絕數據水軍;

其四，退換貨條款盡量人性化，最大限度解決消費者的后顧之憂問題;

其五，激勵機制做到極致，會員積分，優惠券，紅包等，提高用戶留存和轉化率;

其六，線下服務的標準化非常重要，提升顧客的消費體驗;

其七，提供網銀，支付寶，微信支付，優惠券抵扣等各種支付方式，系統提升支付便利性;

其八，引入保險機制。

06、2017年，白酒的品牌化營銷發展趨勢預判

單從業績和利潤的統計數據來看，2016年白酒市場已經開始復蘇，白酒行業又開始積極謀劃“千億目標”、“金三角發展戰略”、“重回百億軍團”、“沖擊百億目標”等等，那么，2017白酒市場前景究竟會怎么樣，這些宏偉藍圖的實施路徑是什么，接下來，筆者結合各大名酒2017年的發展戰略規劃，預判一下2017年白酒行業的品牌化營銷趨勢。

第一，強化“品牌基因”式品牌營銷策略將大行其道

“品牌基因”是白酒不可復制的稀缺資源，競爭的核心是品牌比品質更重要，率先走出調整期的品牌，絕大多數是“老名酒”。

茅臺利用其強大的“國酒”品牌基因，強勢地將飛天重新拉升至千元以上，業績和利潤均實現了兩位數增長，重新踏上千億戰略目標的道路;五糧液憑借其強大的品牌號召力提前完成年度目標，并任性地實現了核心單品水晶瓶從年初的729上調到了829，重新謀劃白酒金三角戰略;

瀘州老窖憑借“濃香鼻祖”完美沖關81億，國窖1573控價減量，漲至890，意與五糧液二分濃香天下;洋河憑借“海天夢，中國夢”成功改寫“茅五劍”，沖擊“茅洋五”;汾酒強力塑造“中國酒魂”，欲重回“百億軍團”;企業領袖汪俊林重新執掌郎酒，“紅花郎100億，郎酒200億”宏偉戰略，箭在弦上;喬天明重回劍南春，重回“大唐國酒”路;古井貢酒憑借“中國龍·中國酒”完美收官60億，強勢收購黃鶴樓，鄂豫皖新霸主敬請期待，等等。

一個個老名酒復興的案例告訴我們，2017年，甚至未來十年，依然是擁有強大“品牌基因”的老名酒具備強勁的發展潛力，不可能再出現一個新秀品牌，這也驗證了“品牌需要積累”的硬道理。

第二，2017年，“檔位策略”具有普適性

核心產品的價格代表著品牌的江湖地位，價格策略不僅僅影響業績和利潤，還影響品牌在市場競爭中的地位。茅臺和五糧液的競爭焦點是誰能成為中國最貴的白酒，國窖1573和五糧液爭奪的是濃香霸主，洋河雖然在體量上已經超越劍南春，但主要的業績貢獻率來源于核心單品海之藍，而與之相對應的普劍始終穩定在300元以上價位，珍藏級也擁有較為穩定的忠實消費群體，因此，論體量，茅五洋無可厚非，論品牌地位，不僅要看天之藍的成長速度，更需要時間的積淀;

從前文所提及的蘇酒軍團與徽酒軍團在華東市場的實際競爭格局來看，徽酒軍團大多占據著百元以下的中低檔位，而蘇酒軍團能穩定盤踞百元以上中高端市場，并能夠迅速實現全國化，與其核心產品的“檔位策略”密不可分;

從全國來看，300元檔位的競爭最為白日化，分布的品牌眾多，可以不恰當地說，汾酒重回“百億軍團”要看青花汾20年的成長，郎酒要沖擊“200億元”就是要看紅花郎十五年的頭狼效應;

同樣的道理，成就泛全國化品牌，做好百元價位，省內稱霸，做大做強50元檔位，區域為王，起碼做好20元大眾檔位產品的超級管理。

第三，精細化管理策略依然是2017年縣級品牌應對名酒下沉的最有效的方式。

深度調整期內，名酒的全面復蘇往往是建立在縣域品牌的水深火熱之上。全國名酒和省級品牌大多通過“品牌資源的前置性投入，優質經銷商和終端資源的掠奪，高性價比的產品下延，和優秀的銷售團隊挖掘”全方位地壓縮縣域品牌生存空間。

然而，縣域品牌并非優勢全無，多年積累的地域人脈，獨占性的品牌文化內涵，綿延不息的地域情結，等等，如何把這些優勢化作資源和動力，筆者以為，最為有效的方式就是“精細化管理策略”。

其一，利用地域情結做好品牌口碑。例如，系統運作婚喪嫁娶類宴席市場，快速形成品牌口碑;加強當地支柱性產業企業的深度公關，創造消費場景;多做公益性事宜，塑造品牌美譽度，建立當地消費者對于品牌的忠誠度，等等;

其二，將獨占性的品牌文化內涵應用到產品當中。例如，與當地旅游局合作，打造旅游特色產品;與當地名煙名酒茗茶店進行深度合作，做深做透禮品市場;與大型商場超市聯合設立土特產專柜，做外延式傳播;

其三，利用良好的地域人脈地招銷售人員，對渠道進行分類分級，配套相應的品牌和渠道資源，系統提升終端客戶的服務水平;

其四，圍繞當地老百姓主流的消費價位打造超級單品，過程中的品質升級，包裝精進，價格管控，消費互動，非常關鍵。

第四，資本化對接能力將是名酒復興道路上的試金石

白酒行業的高成長、高盈利和抗通脹性，歷來是資本市場的香餑餑。自2002茅臺在上交所掛牌交易之后，洋河等多家企業陸續上市，都獲得了較為長足的發展，白酒黃金期勢能漸顯，吸引了大量的社會資本進入，在雄厚的資本助推下，白酒行業一片繁榮，尤其是川酒六朵金花相繼推出的高端形象產品國窖1573，水井坊，舍得，迅速拉升了白酒的消費檔位，白酒的黃金期迎來了白酒企業爭相上市的熱潮。

2012年以后，行業進入深度調整，名酒迅速降溫，業外資本抄底進入，國內的聯想、中糧、九鼎都資本大鱷也已陸續涉及白酒產業。遭遇了酒業寒冬的部分酒企意欲借助資本的力量實現全面復興，但仍有部分已經上市的酒企長期業績低迷，摘帽的壓力依然較大。

綜合來看，上市的確能給企業帶來新的融資渠道，完善法人治理結構，提升企業影響力和品牌價值，增強公司競爭力，但同時，也存在財務公開，商業信息泄露，被操控甚至被收購，股價變動資本縮水等客觀風險。

因此，2017年，國際政經環境的風云變幻，資本市場的變幻莫測也給白酒行業增添了諸多變數，資本對接能力考驗著每一家上市酒企尤其是新上市及IPO進程中的酒企。